договор аутстаффинга и охрана труда

Сравниваем договоры аутстаффинга: на предоставление персонала или оказания услуг. Что выбрать?

Почему на рынке кадровых услуг многие аутстаффинговые компании предлагают своим клиентам заключить простой договор на оказание услуг, а не договор аутстаффинга или предоставления персонала? В сегодняшней статье раскрываем все карты.

Фирмы, занимающиеся аутстаффингом и предоставлением персонала зачастую предлагают заключить договор оказания услуг, аппелируя тем, что такой договор имеет ряд преимуществ:

Однако вышеуказанные «преимущества» носят мнимый характер, а первое «преимущество» и вовсе может сыграть злую шутку с заказчиком. Дело в том, что налоговая тщательно следит за деятельностью фирм, и при отсутствии своего персонала в штате велик шанс попасть в список неблагонадежных компаний.

Наши специалисты всегда просчитывают риски и в зависимости от сферы деятельности компании-клиента рекомендуют, какой процент персонала можно безопасно вывести за штат.

Почему компании предлагают заключить договор оказания услуг?

Ответ очень прост: для того, чтобы компания имела право законно оказывать услуги по предоставлению любых форм заемного труда и заключать соответствующие договоры, ей необходимо получить аккредитацию Роструда и иметь статус частного агентства занятости. Но, к сожалению, не все компании на рынке кадровых услуг способны получить аккредитацию, а потому предлагают различные схемы обхода, одной из которых и является заключение обычного договора оказания услуг.

Что нужно компании, чтобы получить аккредитацию Роструда:

Таким образом, наличие аккредитации является гарантом надёжности компании. Если же аутстаффинговая фирма предлагает клиенту заключить простой договор оказания услуг, это может означать следующее:

Выводы

Рынок кадровых услуг в России — это та сфера, где предпринимателю очень просто наткнуться на мошенников, фирму-однодневку, но что ещё хуже — стать клиентом компании, которая работает с опасными «серыми» и даже «чёрными» схемами. Такое сотрудничество чревато неприятными последствиями и нежданными визитами проверяющих служб.

Более подробно про то, как распознать мошенника в лице аутстаффинговой компании, мы писали в этой статье.

Lexintel имеет статус частного агентства занятости, аккредитованного Рострудом. Проверить актуальные списки аккредитованных компаний вы всегда можете на официальном сайте Роструда.

Переходите на светлую сторону вместе с нами!

Источник

Описание услуги аутстаффинга

1. Краткое описание услуги аутстаффинга

1.1. Что такое аутстаффинг

Аутстаффинг, напомним, — это выведение персонала за штат компании. При аутстаффинге персонал заключает трудовые договоры не с фирмой, являющейся фактическим работодателем, а с организацией-посредником, или аутстаффером.

Аутстаффер берет на себя функции выплаты заработной платы, уплаты налогов, исполнения трудового законодательства (прием на работу, увольнение и т. д.). В то же время работу персонал выполняет непосредственно для компании, являющейся фактическим заказчиком.

Договорные отношения между аутстаффером и компанией — фактическим работодателем оформляются через договор о предоставлении персонала (образец договора представлен ниже).

1.2. Цель услуги

Основная цель аутстаффинговой услуги — это решение вопросов, связанных с оптимизацией штатного расписания и оперирования бюджетом компании, а также снижением рисков, связанных с решением трудовых споров.

1.3. Задачи аутстаффинга

1) Оптимизация экономической модели деятельности предприятия.

2) Оптимизация управления человеческими ресурсами при отсутствии необходимых ресурсов собственных отделов по работе с персоналом.

3) Оптимизация бизнес-процессов отдела по работе с персоналом и организации в целом.

4) Снижение нагрузки на кадровую службу предприятия.

5) Снижение нагрузки на бухгалтерию предприятия.

6) Снижение рисков возникновения страховых и прочих непредвиденных случаев с персоналом.

7) Снижение количества сотрудников в штатном расписании.

8) Снижение административной и финансовой нагрузки на компанию при сохранении непосредственного руководства сотрудниками.

9) Снятие с компании обязательств по трудовым спорам с сотрудником.

10) Обеспечение максимальной гибкости в управлении персоналом и соответствия количества рабочей силы реальному объему работы.

1.4. Модель работы

Модель работы с компанией, предоставляющей услуги аутстаффинга, обычно довольно проста. После заключения договора на эти услуги, обязательным приложением к которому являются списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием функций, ответственности и компенсаций, сотрудники оформляются у провайдера. С каждым из них он заключает отдельный трудовой договор. Далее провайдер отправляет этих сотрудников в компанию-заказчик для непосредственного выполнения производственных функций. В ходе работы все текущие документы, справки и т. п. выведенные за штат сотрудники передают непосредственно провайдеру. Соответственно, тот ежемесячно выплачивает заработную плату каждому сотруднику, а также все премии, бонусы и доплаты, определенные компанией-заказчиком.

Кроме того, провайдер ежемесячно отчисляет установленные налоги с фонда заработной платы, выплаты в пенсионный фонд и другие выплаты, определенные российским законодательством. Периодически (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально) провайдер передает заказчику отчеты о проделанной работе, на основании которых выставляется счет. В счет за услуги входит заработная плата сотрудников, налоги, оплата возможных бонусов и собственно оплата услуг по аутстаффингу.

В случае использования аутстаффинга компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика. Сотрудники компании-заказчика зачисляются в штат провайдера, который берет на себя полную ответственность за выплату заработной платы, налогов, ведение КДП и иные работы с персоналом в соответствии с российским законодательством.

Договор на оказание аутстаффинговой услуги 1

Договор о предоставлении персонала

_______________ «___» _____________
(Место заключения) (Дата заключения)

Статья 1. Предмет договора.

1.1. Предметом договора является предоставление Исполнителем Получателю персонала, соответствующего квалификационным требованиям и в количестве, установленном настоящим договором, а также оплата Исполнителем предоставленного персонала.

1.2. Целью предоставления персонала является ______________ (достижение определенных показателей, выполнение конкретных задач, обеспечение исполнения определенных функций Получателя).

Статья 2. Обязанности сторон.

2.1. Исполнитель принимает на себя следующие обязательства.

2.1.1. Исходя из сформулированного Получателем запроса, осуществить подбор, отбор и направить в распоряжение Получателя персонал в количестве человек, соответствующий следующим требованиям
(четко указать предъявляемые требования)
для выполнения работ (указать каких)
на объектах Получателя (указать где)
на срок до (указать срок предоставления персонала).

1. К квалификационным требованиям следует отнести: уровень, профиль образования, квалификацию по диплому, опыт работы в конкретной сфере, навыки и умения, если необходимо — наличие определенных лицензий, аттестаций, разрешений (допусков).

2. Перечень квалификационных требований, список запрашиваемых лиц, сроки предоставления персонала могут оформляться в виде приложений к настоящему договору, являющихся его неотъемлемой частью.

2.1.2. Обеспечить прибытие предоставляемого персонала ______________ (указать, куда и когда).

Статья 3. Условия предоставления персонала.

3.1. Предоставленный персонал не оказывает какие-либо услуги и не осуществляет какие-либо действия от имени Исполнителя.

Никто из предоставленного персонала не является сотрудником Получателя и не состоит с ним в гражданско-правовых отношениях в связи с заключением настоящего договора.

3.2. Предоставленный персонал состоит в трудовых отношениях с Исполнителем, в связи с чем подчиняется Правилам внутреннего трудового распорядка и всем распоряжениям Исполнителя.

Предоставленный персонал также обязан соблюдать требования Получателя к организации работ, охране труда, пожарной безопасности и иные требования, необходимые для безопасного и качественного выполнения работ.

3.3. Персонал предоставляется на неисключительной (или исключительной) основе.

Примечание. Исключительность предоставления в целях настоящего договора понимается как обеспечение занятости персонала в установленный договором период только у Получателя.

3.4. Исполнитель вправе в любое время, но с уведомлением об этом Получателя заменить конкретное физическое лицо из списка предоставленного персонала в случаях, если подобная замена соответствует предъявленным квалификационным требованиям и не оказывает существенного воздействия на качество предоставляемого персонала.

3.5. Получатель за свой счет обеспечивает персонал всеми необходимыми документами, материалами, средствами и орудиями труда, помещением и всем необходимым, связанным с осуществлением профессиональной деятельности.

3.6. Исполнитель несет полную ответственность за выплату предоставленному персоналу заработной платы и иных вознаграждений, если они предусмотрены Положением об оплате и стимулировании труда Исполнителя, а также за обеспечение персоналу предусмотренных действующим законодательством социальных и трудовых гарантий и льгот, в том числе за компенсацию ущерба в случае трудового увечья и иного повреждения здоровья по вине Работодателя, за выплату пособий по государственному, социальному страхованию, за сохранение средней заработной платы на период обучения.

3.7. Оплату налогов и иных обязательных платежей в бюджет, начисляемых в связи с выплатой персоналу вознаграждения, осуществляет Исполнитель. Исполнитель является агентом по удержанию подоходного налога с граждан.

3.8. Персонал предоставляется в трехдневный срок с момента оформления Получателем надлежащего запроса в соответствии с п. 2.2 настоящего договора.

3.9. Доставку персонала на объект (территорию) Получателя осуществляет (указать, кто и за чей счет).

Примечание. При ежемесячном составлении заявки на персонал в договоре может быть предусмотрено, что заявка предоставляется не позднее 15-го числа месяца, предшествующего месяцу, в котором персонал будет предоставлен.

Статья 4. Условия оплаты предоставленного персонала.

4.1. За предоставленный персонал Получатель выплачивает Исполнителю денежные средства ежемесячно, не позднее ____ числа каждого месяца, в течение которого был предоставлен персонал, исходя из ____ руб. за один человеко-день (или человеко-час) за (указать, персонал какой профессии и квалификации).

1. Человеко-день принимается равным 8 рабочим часам; человеко-час принимается равным 1 астрономическому часу.

2. Размеры ставок оплаты и списки оплачиваемого персонала возможно оформить в качестве приложения к настоящему договору, являющегося его неотъемлемой частью.

4.2. Получатель компенсирует Исполнителю в указанные в п. 4.1 сроки также накладные расходы по доставке персонала (если доставка осуществляется Исполнителем), расходы по размещению работников, оформлению виз и других разрешительных документов.

4.3. Для обеспечения оплаты предоставленного персонала Исполнитель не позднее ___ числа каждого месяца выставляет Получателю счета с расчетом суммы, определенной п. 4.1 и 4.2 настоящего договора.

Статья 5. Гарантии и ответственность.

Исполнитель гарантирует Получателю, что предоставленный персонал будет осуществлять свою деятельность в соответствии со своим уровнем квалификации, добросовестно и разумно.

Статья 6. Срок действия договора и порядок расторжения.

6.1. Настоящий договор вступает в силу с момента его подписания и действует до «___» _________ года. Если ни одна из сторон не заявит о прекращении договора в указанный срок, договор считается заключенным на неопределенный срок.

6.2. Любая из сторон вправе расторгнуть договор досрочно, уведомив об этом другую сторону в письменной форме не менее чем за 1 (один) месяц. При этом Получатель обязан оплатить фактически предоставленный персонал.

Статья 7. Разрешение разногласий.

Разногласия по настоящему договору подлежат урегулированию путем переговоров сторон. Не урегулированные таким путем разногласия передаются на рассмотрение арбитражного суда по подсудности.

Статья 8. Прочие условия.

Настоящий договор составлен в двух экземплярах, по одному для каждой из сторон.

Договор не связан с получением сторонами каких-либо разрешений и не подлежит регистрации.

Примечание. Если какой-либо из сторон в соответствии с требованиями законодательства нужны какие-либо разрешения или лицензии, то в этом пункте они должны быть указаны.

Статья 9. Реквизиты Сторон.

Краткое описание правового обеспечения аутстаффинговой услуги

Статья 264. Прочие расходы, связанные с производством и (или) реализацией.

1. К прочим расходам, связанным с производством и реализацией, относятся следующие расходы налогоплательщика…

19) расходы на услуги по предоставлению работников (технического и управленческого персонала) сторонними организациями для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией…

Но, несмотря на это, по мнению Н., кандидата юридических наук, зам. генерального директора АО «Х»: «Применение схемы предоставления персонала не лишено определенных недостатков. Организация — получатель персонала, по сути, лишена законной возможности влиять на качество исполняемой предоставленным персоналом работы. Он не состоит в штате принимающей организации, которая выступает фактическим работодателем; на него не распространяются правила внутреннего трудового распорядка этой организации. То есть к «предоставленным работникам» нельзя применить дисциплинарные взыскания, отстранить их от выполняемой работы или уволить по инициативе работодателя. Решить вопрос с персоналом, не отвечающим квалификационным требованиям, можно только путем урегулирования соответствующих разногласий с организацией, предоставившей его. Но аспекты ответственности этой организации лежат в границах предоставления персонала определенной квалификации, а не ответственности за качество выполненной работы. Поэтому следует рекомендовать детально определить в договоре предоставления персонала, что стороны понимают под “персоналом надлежащей квалификации”, включив в качестве существенных условий договора требования к уровню и профилю образования, опыту работы, наличию определенных навыков, а в случае необходимости — наличию государственных лицензий, аттестаций, освидетельствований».

Интересный факт: представители компании «Y» на вопрос: «А каким образом я буду управлять предоставляемым персоналом, он ведь состоит в штате другой компании?» сразу отвечают, что на объектах по требованию заказчика могут находиться специальные представители, которые будут контролировать работу сотрудников, направленных по аутстаффингу.

Краткая классификация видов аутстаффинговых услуг

По данным исследований компании «Т», а также «Х» и «У», на данный момент на рынке России наблюдается следующая тенденция, которую можно условно подразделить по специализации предприятий, оказывающих аутстаффинговые услуги.

1. Кадрово-аутстаффинговые услуги, включающие в себя подбор и сопровождение персонала, например «А», «Б», «В».

2. Бухгалтерско-аутстаффинговые услуги, включающие внешнее ведение бухгалтерского учета, аудит и выведение персонала за штат, например «Ж» (СПб.), «З» (Москва).

3. Консалтингово-аутстаффинговые услуги, включающие в себя обучающее и консультационное сопровождение предприятий, а также аутсорсинг части бизнес-процессов организации-заказчика, например, «И», «К», консалтинговая группа «Л».

4. Юридически-аутстаффинговые услуги, включающие в себя юридическое сопровождение деятельности предприятий и сопровождение персонала, например консалтинговая группа «М», юридическая компания «Н».

5. Собственно аутстаффинговые услуги, например «О» (Москва).

Связано данное распределение прежде всего со стремлением организаций, оказывающих услуги в области обслуживания работы предприятий, расширить линейку предоставляемых услуг таким образом, чтобы новые направления работы стыковались с уже существующими основными направлениями деятельности предприятий.

Наиболее популярными на рынке «Х» и «Y» на данный момент времени являются: кадрово-аутстаффинговые (75 % опрошенных респондентов), бухгалтерско-аутстаффинговые (15 % опрошенных респондентов) и консалтингово-аутстаффинговые услуги (10 % опрошенных респондентов).

Краткое обоснование экономической привлекательности аутстаффинговой услуги

При составлении экономической модели деятельности предприятия составляются в том числе и графики работы сотрудников с расчетом стоимости каждого человеко-часа, в затратную часть которого включается стоимость затрат на оборудование, расходные материалы, аренда помещения, стоимость работы обслуживающего персонала, различные налоги и т. п.

Таким образом, уменьшение затрат на обслуживание персонала ведет к уменьшению стоимости каждого человеко-часа работы сотрудников предприятия, что приводит к уменьшению стоимости выпускаемой продукции и, как следствие, к увеличению фактической (небухгалтерской) прибыли предприятия.

Ниже мы приводим список действий, которые могут оптимизировать расходную деятельность предприятия.

1. Увеличение расходов, показываемых в бухгалтерском балансе предприятия с целью уменьшения налога на прибыль.

2. Уменьшение затрат на обслуживание штатных сотрудников в бухгалтерии и отделе по персоналу (канцелярия, бумага, расходные материалы, ПК, программное обеспечение, оборудование и т. п.).

3. Снижение количества штатных сотрудников в бухгалтерии и отделе персонала предприятия в среднем на 1,5–2 штатных единицы, в худшем случае на 4–5 штатных единиц в зависимости от временных и количественных показателей технологической цепочки выполнения работы. Данный пункт касается прежде всего предприятий, которые вынуждены расширять свою деятельность за счет увеличения количества сотрудников, выполняющих производственные (например, рабочие) или торгово-рекламные (например, мерчендайзеры) функции и, как следствие, увеличивающих количество обслуживающего их работу персонала: помощников бухгалтеров, кассиров, секретарей и помощников менеджеров в отделах по персоналу. Также данная услуга позволяет сэкономить на открытии новых вакансий или привлекаемых на дополнительные работы сотрудниках в данных отделах при увеличении нагрузки, связанной с обработкой дополнительных документов. Расчет экономии на сотрудниках приводится ниже.

4. Уменьшение простоя у сотрудников вышеперечисленных отделов в ситуации, когда при увеличении штатной численности сотрудников других отделов бухгалтерия и отдел по персоналу перестают справляться со своей работой и вынуждены брать дополнительных работников, которые будут загружены работой на 50 %.

5. Возможность избежать перераспределения штатных функций у обслуживающего работу предприятия персонала при резком увеличении количества работающих сотрудников на время реорганизации предприятия.

6. Возможность расширения социального пакета работников без фактических затрат со стороны предприятия-заказчика. Благодаря имеющемуся у аутстаффера ресурсу — многочисленным штатным работникам — компания способна обеспечивать своих сотрудников путевками за счет соцстраха, а также получать значительные скидки на иные услуги (льготное потребительское кредитование, страхование (медицинское и имущественное) и т. п.).

Сокращение затрат на дополнительных специалистов, обслуживающих сотрудников предприятия (бухгалтер и специалист отдела кадров). Примерный расчет

Примеры использования аутстаффинга

1. Цель: сокращение административных издержек.

Исходные данные: в компании «В» работают 300 сотрудников. Из них 8 человек — бухгалтеры, занимающиеся расчетом заработной платы и соответствующих налогов, 6 человек — сотрудники отдела по работе с персоналом, которые в основном ведут документацию по персоналу. Эти расходы, включая оплату труда (с учетом налогов) административного персонала, оплату рабочих мест и оборудования, составляли A = 17 416 долларов ежемесячно.

Решение: 286 сотрудников компании «В» были переведены в штат агентства. Штат бухгалтеров, которые рассчитывали заработную плату и соответствующие налоги, был расформирован, а из штата менеджеров по персоналу (6 человек) оставлен 1 сотрудник, занимающийся обучением персонала.

Эффект: оплата услуг агентства по аутстаффингу составила: O = R × V = 14 300 долларов (ежемесячно), где R = 50 долларов — ставка оплаты услуг аутстаффинга на одного сотрудника в месяц, V = 286 — количество сотрудников, выведенных за штат. Компания «В» снизила административные расходы на персонал на 3116 долларов в месяц, т. е. на 17,9 %.

2. Цель: решение проблем, связанных с ограничением штата.

Исходные данные: компания «А» является региональным подразделением компании «АА». Компания «А» развивается, объем текущих работ возрастает. Штатные сотрудники компании «А» не справляются с потоком заказов, но корпоративная политика компании «АА» не допускает дальнейшего расширения штата.

Решение: после срыва двух важных заказов на общую сумму 200 тыс. долларов в течение месяца компания «А» дополнительно набрала сотрудников с применением модели аутстаффинга. Было нанято и выведено за штат 6 сотрудников разного уровня. Через 8 месяцев объем заказов, выполненных компанией «А», значительно вырос.

Эффект: Используя услуги аутстаффинга и подбора персонала, компания «А» перестала терять заказы и успешно продолжила свой рост. За 8 месяцев компания израсходовала на это: S = I + T + U₁ + U₂ = 48,912 тыс. долларов, где I = 24 тыс. долларов — зарплата набранных сотрудников, T = 8,592 тыс. долларов — сумма начисляемых на зарплату налогов, U ₁ = 70 долларов/мес. х 8 мес. х 6 чел. = 3,36 тыс. долларов — стоимость услуг по аутстаффингу, U = 1 тыс. долларов х 12 мес. х 6 чел. х 18 % = 12,96 тыс. долларов — стоимость услуг по подбору 6 специалистов с зарплатой 1 тыс. долларов в месяц. При описанном среднем уровне заказов, т. е. дополнительно 200 тыс. долларов в месяц, который был на начальном этапе, объем недополученной прибыли за 8 месяцев составил бы 1,6 млн долларов, суммарные затраты на персонал для получения этой прибыли — чуть более 3 %.

3. Цель: оптимизация отношений с персоналом, задействованным в отдельных проектах.

Исходные данные: компания «Х» ведет активную проектнуюдея тельность. Большинство проектов длятся в среднем 1–1,5 года. Собственный штат компании небольшой, а на каждый отдельный проект набираются специалисты. Сложность заключается в том, что по окончании какого-либо проекта большая часть сотрудников, занятых в нем, увольняются, и компания «Х» несет значительные расходы, связанные с выплатой выходных пособий.

Решение: компания «Х» выводит за штат сотрудников, задействованных в проектах. 30 сотрудников компании «Х» по одному проекту и 18 — по другому были переведены в штат агентства на 14 и 10 месяцев соответственно. По окончании проектов компания «Х» расторгла договор с внешним провайдером и, разумеется, не выплачивала никаких выходных пособий.

Эффект: используя услуги аутстаффинга, компания «Х» значительно снизила расходы за счет компенсационных выплат сотрудникам по завершаемым проектам. По первому из описанных проектов компенсационные выплаты при увольнении специалистов должны были составить свыше 42 тыс. долларов, по второму — свыше 25 тыс. долларов. Суммарная оплата услуг внешнего провайдера равнялась 31,5 тыс. долларов по первому проекту и 13,5 тыс. долларов — по второму, итого 45 тыс. долларов. Таким образом, чистая экономия составила свыше 22 тыс. долларов, т. е. более 33 %.

Краткое описание системы принятия решений о приобретении аутстаффинговой услуги

На основе исследования рынка, а также изучения моделей работы организаций, которые, по нашему мнению, могут являться потенциальными потребителями аутстаффинговых услуг, мы выделили следующие моменты.

4. Российские компании. Модель принятия решения о покупке:

В данном разделе рассматривается только аутстаффинговая услуга, а не лизинг персонала или аутсорсинг тех или иных бизнес-процессов. Если компания работает по западной модели (см. п. 3). В случае подбора персонала в лизинг или на временную работу (не более 6 месяцев) взаимодействие идет только с менеджером по персоналу, другие должности используются для установления контакта со специалистом отдела кадров.

1) Возникновение проблемы.

2) Попытка решения проблемы своими силами.

3) Перекладывание ответственности на другие подразделения.

4) Попытка расширить штат (менеджер по персоналу, дополнительный бухгалтер).

5) Получение руководством предложения о консалтинговой услуге.

6) Анализ работы предприятия.

7) Установление контакта с финансовым директором, главным бухгалтером или руководителем, отвечающим за ведение финансовой отчетности предприятия с целью обоснования экономической привлекательности данной услуги.

8) Установление контакта с заместителем генерального директора и руководителем подразделения (-ий), в котором будут работать специалисты по аутстаффинговой схеме, с целью снятия опасений по возможным проблемам.

9) Знакомство с генеральным директором и владельцем предприятия с целью понравиться и показать себя надежным и управляемым партнером.

10) Подготовка коммерческого предложения.

11) Проверка работы предприятия в области, относящейся к аутстаффинговой услуге, например, рекомендации об изменении оргструктуры предприятия или проведение аудиторской проверки.

12) Сопровождение изменений в рамках деятельности предприятия.

13) Заключение договора в рамках уже выполняемых работ.

5. Описание информационных каналов доступа к лицам, принимающим решения о покупке аутстаффинговой услуги:

1) Знакомые и знакомые знакомых (в том числе профессиональные контакты).

2) Различные ассоциации и промышленные союзы.

3) ТПП Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

4) Профессиональные клубы, где собираются руководители, отвечающие за принятие решений, например «Маркетинг-клуб», «HR-клуб» и т. п.

5) Клубы, где собирается высшее руководство предприятий, например «Гольф-клуб «Дюны», «Эго-клуб» и т. п.

6) Презентационные мероприятия.

7) Семинары, проводимые другими организациями.

8) Консульства и промышленные представительства иностранных держав, например «Общество КД».

9) Информационные базы и совместные мероприятия с издательскими домами, специализирующимися на том или ином рынке (например ИИЦ «Недвижимость» — рекомендации авторитетов).

10) Предприятия, специализирующиеся на смежных рынках.

11) Базы данных и информация о рынке конкурентов (экономическая разведка).

12) Распространение рекламных материалов в гостиницах.

13) Заключение договоров с иностранными, небольшими консалтинговыми и т. п. агентствами, прежде всего из Европы (Германия, Польша, Австрия, Франция, Швейцария, Испания, Италия и т. п.).

14) Консалтинговые предприятия — партнеры, занимающиеся бизнес-планированием.

15) Комитет по труду.

16) Собственные семинары — желательно не аутстаффинговой направленности, но рассчитанные на лиц, принимающих решения о покупке аутстаффинговой услуги.

17) СМИ — только как средство улучшения имиджа организации.

Краткое описание конкурентов предприятия в соответствии со штатом и организационной структурой по аутстаффинговой услуге

1. Штат предприятий, которые могут оказывать аутстаффинговую услугу (конкуренты)

По принципу работы условно можно выделить четыре группы предприятий.

Первая группа обладает собственным постоянным штатом в размере от 2 до 5 человек, 2–3 из которых являются учредителями. Это прежде всего независимые консультанты и маленькие консалтинговые фирмы, держащиеся на 1–2 ведущих специалистах, обладающие в силу недостатка ресурсов узкой специализацией и обслуживающие небольшой группой постоянных клиентов. Достаточно часто ведущие сотрудники данных фирм дополнительно работают в других компаниях. Учредители в 80 % случаев являются жителями города Х. В редких случаях эти фирмы являются представителями предприятий из города Y, фактически становясь их региональными представительствами. Примеры данных организаций: «А» — аудиторские услуги; «Б» — юридические услуги; «В» — рекрутинг; «Д» — включенное консультирование и другие.

Вторая группа предприятий — штат от 5 до 12–16 человек. Это основная масса рекрутинговых и консалтинговых фирм, а также фирм, оказывающих юридические и аудиторско-бухгалтерские услуги. Достаточно часто данная группа предприятий стремится при выполнении комплексных заказов привлечь к реализации проектов внешних консультантов, периодически становясь операторами. Примеры таких организаций: «Е» — юридические и бухгалтерские услуги; «Ж» — внешнее ведение бухгалтерского учета, «З» — рекрутинг и лизинг персонала, «И», «К» и др.

Третья группа фирм — штат от 18–25 до 60 человек. Это организации, специализирующиеся на выполнении широкого спектра взаимодополняющих услуг, например бизнес-планирование, аудит, юридические услуги и т. п. («Л»); рекрутинг, лизинг персонала, аутстаффинг, аудит персонала, обучение персонала, мониторинг рынка труда и т. п. («М», «Н»). Представительства иностранных компаний в городе Х также содержат аналогичное количество штатных сотрудников: «О» — приблизительно 50–60 человек, «П» — приблизительно 30–40 человек и др.

Четвертая группа компаний — штат от 70 человек и выше, и, как правило, при предоставлении вышеперечисленных услуг они занимаются продажей различного программного обеспечения: «1С: бухгалтерия», «Консультант+», «Гарант» и т. п. Примером подобной организации может служить торговая марка «Р».

2. Основные принципы структур управления предприятий-конкурентов

Первая группа предприятий обладает жесткой централизованной системой управления, где все решения принимаются одним человеком, который является главным стратегом и переговорщиком. Второй ведущий специалист выполняет все основные работы по всем заказам. Бухгалтерия ведется привлекаемым со стороны бухгалтером или внешней фирмой. Если фирма предоставляет в том числе и бухгалтерские услуги (например аудит или сдачу нулевых балансов), то основная отчетность ведется специалистом, занимающимся аудитом («первичную бухгалтерию» ведет секретарь, совмещая ее с функциями офис-менеджера; компания «А»).

Вторая группа предприятий обладает структурами управления, приведенными ниже. Основной чертой данных организаций является то, что продвижением на рынке и продажей основных услуг предприятия занимаются 2–3 высших руководителя. Также предприятия подобного плана стремятся расширить линейку предоставляемых услуг за счет привлечения внешних консультантов или партнерских организаций, периодически становясь операторами по распределению заказов.

Третья группа фирм обладает разветвленной структурой управления, включающей в себя многочисленные отделы и подразделения, и делает ставку прежде всего на штатных работников. В Приложении 6 приведены структуры управления «П» и «О».

Четвертая группа фирм, в отличие от третьей, создает большой отдел по поиску клиентов и продаж программного обеспечения, за счет которого в основном и реализуются остальные услуги предприятия.

3. Структуры управления предприятием со штатом от 5–16 человек

Юридическое оформление — от 1 до 4 предприятий.

По названию должностей — руководство: генеральный директор, исполнительный директор, директор по маркетингу, коммерческий директор, руководитель направления.

Работники: менеджер, рекрутер, юрист, бухгалтер.

Распределение вакансий для лучших специалистов — постоянные клиенты, нужные клиенты и высокооплачиваемые клиенты.

Юридическое оформление — от 1 до 2 предприятий

Вариант 3. Проектная система.

Юридическое оформление — от 1 до 4 предприятий.

4. Структуры управления предприятиями со штатом от 18 до 60 человек

1. Структура управления «Х» (по словам сотрудника отдела по подбору персонала).

Также в структуру предприятия включены отделы, специализирующиеся на продвижении услуг предприятия.

Структура управления отделов, занимающихся подбором персонала в соответствии со штатным расписанием.

2. Структура управления «Y».

Краткое описание моделей позиционирования на рынке основных конкурентов по услуге аутстаффинга

1. Аутстаффинг как отдельный продукт

1) Продукт развивается силами только аутстаффингового направления.

2) Есть отдельный специалист(-ы), ведущий поиск заказов.

3) Есть специалист(-ы) по выполнению заказа.

4) Направление развивается как отдельный проект, обладающий статусом отдельного направления с выходом на полную самоокупаемость.

Основной минус данного подхода: при выводе услуги на рынок подразделение не может воспользоваться ресурсами направлений предприятия (самостоятельное подразделение).

Основной плюс данного подхода: более глубокая концентрация на одном виде деятельности.

По нашему мнению, данная модель развития выгодна на рынке, где полностью отсутствует конкурентная борьба. Рынок услуг по аутстаффингу, по данным наших исследований, таковым не является.

2. Аутстаффинг как побочный продукт

1) Есть основные направления деятельности (например, подбор персонала или внешнее ведение бухгалтерского учета).

2) Есть специалисты, развивающие эти направления деятельности.

3) Есть специалисты, выполняющие заказы по данным видам деятельности.

4) Есть дополнительный продукт, который может заинтересовать покупателей, расширяющий возможности продукта, предлагаемого продавцом.

5) Аутстаффинг является побочным продуктом, используемым как дополнительный источник дохода для предприятия и дополнительного заработка для продавцов услуги.

Основной плюс данного подхода: расширение линейки услуг предприятия за счет внутренних ресурсов.

Основной минус данного подхода: ограничение размеров оказываемой услуги (ограничение по количеству и качеству выполняемых заказов).

По нашему мнению, данный подход выгоден прежде всего для организаций, имеющих постоянные заказы или ведущих в основном аутсорсинговые работы.

3. Аутстаффинг как продукт в рамках всех проектов предприятия

1) Есть предприятия, на которых деятельность ведется по разным направлениям.

2) Есть специалисты, выполняющие заказы на данную услугу.

3) Есть выделенный отдел продаж, осуществляющий реализацию всех услуг предприятия.

4) Есть прописанные виды различных продуктов, совмещающие в себе несколько услуг, предоставляемых предприятием.

5) Есть прописанные технологии комплексного создания данных продуктов и расчет их совместной рентабельности.

6) Есть отдельная аутстаффинговая услуга.

7) Аутстаффинговая услуга предлагается в комплексе с остальными продуктами предприятия.

Основной плюс данного подхода: комплексность предложений на рынке.

Основной минус данного подхода: сложность технологий выполнения заказов, большой штат сотрудников.

По нашему мнению, данный подход выгоден для организаций, в штате которых состоит не менее 20 человек.

4. Аутстаффинг как составная часть проекта деятельности предприятия

1) Есть организации на комплексном обслуживании у предприятия — продавца услуги.

2) Есть специалисты, занимающиеся продвижением данных услуг.

3) Есть специалисты, занимающиеся выполнением данных услуг.

4) Есть желание у продавца интегрироваться в работу фирмы-заказчика.

5) Аутстаффинговая услуга позволяет более глубоко понимать сферу работы организации-заказчика.

Основной плюс данного подхода: более серьезная интеграция с заказчиком.

Основной минус данного подхода: уменьшение рентабельности услуги с целью получения будущих доходов, усложнение технологии выполнения услуг, предоставляемых предприятием.

По нашему мнению, данный подход выгоден для организаций, работающих по аутсорсингу, и управляющих компаний.

5. Краткое описание моделей технологии и основных принципов расчета экономической эффективности выполнения аутстаффинговой услуги (основные принципы и подходы руководства конкурентов)

1) Ведение бухгалтерского учета и КДП выполняет один специалист (другие специалисты привлекаются в лучшем случае на подхвате и затраты на их зарплаты обусловлены прежде всего другими направлениями деятельности предприятия). Окупаемость проекта рассчитывается из затрат на зарплату специалиста, аренду помещения, оборудование, поиск заказа. Каждый новый заказ рассчитывается исходя из условий «1 человек — 1 заказ». При описании данной модели учитывались все мнения сотрудников предприятия. Например: «Если мы возьмем еще один заказ, то надо будет брать на него еще одного специалиста», — мнение сотрудника ведущего заказ завода «З».

2) Ведение бухгалтерского учета и КДП по аутстаффингу выполняют несколько специалистов, ведущих в том числе и бухгалтерский учет по другим направлениям. Аутстаффинг является побочным направлением деятельности и рассматривается как выгодное дополнение к затратной части предприятия на ведение бухгалтерского учета или дополнительная услуга, приносящая просто прибыль предприятию, без учета каких-либо затрат (бухгалтерия не загружена на 100 %); клиента «ведет» либо один из руководителей фирмы, либо специалист, выполняющий работы по другим направлениям деятельности (например, по подбору персонала). Пример: рекрутинговое агентство «Ж».

3) Ведение бухгалтерского учета и КДП по аутстаффингу выполняется командой специально выделенных специалистов, не занимающихся никакой другой деятельностью. В разработке, как правило, находится несколько фирм, и расчет окупаемости строится не на одного заказчика, который должен предоставить определенное количество специалистов для окупаемости заказа, а на несколько предприятий с разным количеством сотрудников, выводимых за штат (от 1 до N). При данном подходе рассчитывается количество доходов не с одной организации, а с количества сотрудников, необходимых для обеспечения рентабельности направления. Остальные заказы рассматриваются как прибыль предприятия.

4) Смешанный подход, когда рентабельность услуги связывается с еще одним направлением деятельности. Расчет рентабельности проекта идет как сумма рентабельности N-направлений, например: услуга Х — доход 100 рублей, аутстаффинг — доход –10 рублей; общая сумма: +90 рублей.

Из вышеперечисленных моделей наиболее привлекательными являются третья и четвертая, так как они позволяют более гибко подходить к требованиям рынка, учитывая прежде всего его потребности, а не только потребности организации — продавца услуги.

Взаимодействие между отделом АХЧ и отделами предприятия

1. Поломка или модернизация оборудования, срочный ремонт или модернизация помещений, принадлежащих отделам (всего, кроме ПК и расходных материалов к ПК, множительной техники и расходных материалов к множительной технике), — регламент решения проблемы.

1) Отдел — событие: поломка оборудования у сотрудника.

2) Отдел (сотрудник) — составление заявки в отдел АХЧ.

3) Отдел (сотрудник) — обращение к непосредственному начальнику с заявкой в отдел АХЧ.

4) Отдел (начальник) — утверждение заявки (визирование подписью).

5) Отдел (либо сотрудник, либо начальник сотрудника) — обращение в отдел АХЧ в рамках заявки на ремонт оборудования (заявки складываются в отведенное место — папка или ящик и т. п.).

6) Отдел АХЧ (сотрудник Петров — должность сотрудника и его фамилия) — проверка папки с заявкой.

7) Отдел АХЧ (Петров) — при необходимости передача заявки подчиненному.

8) Отдел АХЧ (сотрудник) — оперативная связь с отделом (с начальником сотрудника или сотрудником) и уточнение параметров заявки, а также сроков ее выполнения.

9) Отдел АХЧ (ответственный сотрудник или сотрудники) — ремонт оборудования в установленные сроки.

10) Отдел АХЧ (Петров) — при невозможности ремонта обращение к непосредственному начальнику (Григорьев), на предмет выделения средств на закупку оборудования.

11) Директор отдела АХЧ (Григорьев) — утверждение или отклонение заявки.

12) Директор отдела АХЧ (Григорьев) — выделение наличных или безналичных (через бухгалтерию предприятия) средств.

13) Отдел АХЧ (Петров или сотрудник) — поиск оборудования.

14) Отдел АХЧ (Петров) — закупка оборудования или поручение закупки подчиненному сотруднику. Если идет безналичный расчет, то обращение в финансовый отдел (бухгалтерию) с целью оплаты выбранного оборудования.

15) Отдел АХЧ (сотрудник) — доставка оборудования в отдел.

16) Отдел — приемка оборудования и подпись сотрудника и его начальника о приемке оборудования.

Возможный образец заявки (вариант 1)

Заявки на текущую закупку расходных материалов. Сроки выполнения заявки определяются заранее и утверждаются подписями руководителей отделов. Бюджет устанавливается на каждый отдел заранее и утверждается генеральным директором. Регламент решения проблемы выглядит следующим образом.

1) Отдел (ответственный сотрудник в отделе) — составление общей заявки.

2) Отдел (ответственный сотрудник в отделе) — утверждение у непосредственного руководителя с обязательной подписью руководителя.

3) Отдел — передача заявки в отдел АХЧ в папку текущих расходов.

4) Отдел АХЧ (Петров) — проверка папки с заявкой.

5) Директор отдела АХЧ (Григорьев) — выделение наличных или безналичных средств. При превышении лимита затрат идет дополнительное согласование.

6) Отдел АХЧ (Петров) — при необходимости передача заявки подчиненному сотруднику.

7) Отдел АХЧ (Петров или подчиненный сотрудник) — закупка расходных материалов или поручение закупки подчиненному. Если идет безналичный расчет, то обращение в финансовый отдел (бухгалтерию) с целью оплаты выбранного оборудования.

8) Отдел АХЧ — доставка расходных материалов в отдел.

9) Отдел — приемка расходных материалов и подпись ответственного сотрудника.

Возможный образец заявки (вариант 2)

Текущее обслуживание помещений и текущий ремонт помещений: регламент решения проблемы

1) Отдел АХЧ (Петров или ответственный сотрудник) — ежедневный обход помещений (с 9 до 10 часов) общественного пользования (туалеты, комнаты отдыха и т. п.), проверка состояния работоспособности оборудования, чистоты помещений, обеспечение помещений расходными материалами: туалет — туалетная бумага, мыло, бумажные полотенца; комнаты отдыха — пепельницы, чашки, чай, кофе и т. п.

2) Отдел АХЧ (Петров или ответственный сотрудник) — при выявлении неисправностей, отсутствия расходных материалов, недостаточной чистоты помещений и т. п. следует устранить возникшие проблемы в рамках выделяемых директором отдела АХЧ средств.

3) Отдел АХЧ (Петров или ответственный сотрудник) — раз в три дня (с 9 до 11 часов) обход всех помещений предприятия на предмет выявления их текущего технического состояния и состояния коммуникаций. При обнаружении проблем — составление технической заявки на ремонт помещений или самостоятельное устранение проблем.

4) Отдел АХЧ (Петров или ответственный сотрудник) — составление технической заявки.

5) Отдел АХЧ (Петров) — расчет затрат и установка сроков работ.

6) Отдел АХЧ (Петров) — согласование сроков и регламента с непосредственным начальником отдела.

7) Отдел АХЧ (Петров) — утверждение сметы и регламента работ у директора АХЧ (Григорьев).

8) Отдел АХЧ (Петров и подчиненный сотрудник) — закупка расходных материалов.

9) Отдел АХЧ (Петров) — выполнение работ.

Образец должностной инструкции

Должностная инструкция консультанта по сбору рекламы

1.1. Консультант по рекламе принимается и увольняется на основании приказа генерального директора фирмы.

1.2. Подчиняется менеджеру коммерческой службы, возглавляющему группу консультантов, и получает приказы и распоряжения непосредственно от него.

1.3. При отпуске, в случае временной нетрудоспособности и т. п. замещается другим консультантом на основании распоряжения менеджера коммерческой службы.

1.4. Временные рамки работы — ненормированный рабочий день. Действует на основании должностной инструкции, приказов и распоряжений генерального директора предприятия, руководителя коммерческой службы, менеджера своей группы, а также положений и нормативных документов, принятых на предприятии и утвержден ных подписью генерального директора ООО « », трудового и нормативного законодательства РФ.

1.5. Данная должностная инструкция может изменяться и дополняться в связи с производственной необходимостью на основании приказа генерального директора ООО « ».

2. Требования к квалификации.

2.1. Образование: среднее специальное или высшее.

2.2. Опыт работы: в данной области не менее 1 года.

2.3. Знание ПК: Word, Excel, Access и т. п., умение составлять и вести базы данных, работать с сетью Интернет.

2.4. Знания правил внутреннего распорядка, нормативной документации и т. п., умение пользоваться этими данными.

2.5. Знание психологии поведения человека, социальной психологии, навыки ведения переговоров, сбора и анализа маркетинговой информации и т. п.

Цель работы — продажа рекламных площадей в изданиях, выпускаемых ООО « » на выделенной ему территории, проведение переговоров, заключение договоров, а также подписание оригинал-макетов у заказчиков в установленные сроки. Выполнение поставленного плана по привлечению рекламодателей в каждое издание, выпускаемое предприятием. Сбор отзывов и пожеланий от рекламодателей и потенциальных рекламодателей, а также сбор информации, способной повлиять на эффективность деятельности предприятия. Ведение и своевременное предоставление документации и отчетности.

4. Должностные обязанности.

4.1. Производственные обязанности.

4.1.1. Выполнять установленный план по заключению договоров на продажу рекламных площадей по каждому изданию с обязательным отчетом менеджеру коммерческой службы (КС).

4.1.2. Получить от менеджера список всех изданий, выпускаемых ООО « », а также сами издания. Изучить их на предмет структуры, разделов и рубрик, а также информации, находящейся в них, видов и специализации фирм, размещающих рекламу и информацию о своей деятельности в данных рубриках и подрубриках по каждому изданию в отдельности.

4.1.3. Получить от менеджера рекламные и методические материалы по каждому из изданий ООО « », конкурентные преимущества, а также бланки договоров, заявок и оригинал-макетов и т. п. (список документов прилагается).

4.1.4. Выяснить у менеджера территорию, на которой он будет работать, ее четкие границы, изучить ее на предмет основных транспортных магистралей, а также маршрутов движения наземного и подземного транспорта, контингента населения, проживающего или работающего там, а также местоположения фирм — потенциальных рекламодателей изданий, выпускаемых ООО « ».

4.1.5. Перед началом своей работы получить от менеджера планы рекламных кампаний по каждому из изданий в отдельности, бланки строгой отчетности. Также должен получить понедельный график работы на месяц вперед в соответствии с рекламными кампаниями, план индивидуальных и групповых встреч, рекомендации по взаимодействию с потенциальной клиентурой.

4.1.6. Получить у менеджера базу данных по фирмам, дававшим рекламу в изданиях в прошлом году, изучить базу данных на предмет местоположения фирм на своей территории, их потребностей и возможностей с точки зрения подачи рекламы в издания, выпускаемые ООО « ».

4.1.7. Изучить другие базы данных по фирмам — потенциальным рекламодателям, не дававшим рекламу в издания, выпускаемые ООО « », для привлечения их в качестве клиентов.

4.1.8. Составить план обзвона и возможных встреч с представителями фирм — потенциальных рекламодателей в соответствии с планами рекламных кампаний по бланкам строгой отчетности, выдаваемым менеджером. Составить графики своей работы по каждому изданию в отдельности в рамках планов рекламных кампаний.

4.1.9. Созвониться с возможными клиентами предприятия, рассказать об услугах, предоставляемых предприятием, выслать рекламные материалы и договориться о встрече.

Встретиться с возможным клиентом, провести переговоры, заключить договор, заполнить совместно с заказчиком бланк заказа на рекламу в издании. Выставить заказчику счет на оплату услуг предприятия.

4.1.10. Приехать в офис ООО « » и передать в установленной форме материалы в редакционный отдел с отчетом у менеджера своей группы.

4.1.11. После подготовки оригинал-макета и устного или по электронной почте утверждения рекламы у заказчика редакционным отделом отвезти документы и оригинал-макет заказчику, подписать оригинал-макет, отвезти его в офис.

Если редакционному отделу не удается утвердить заказ в устной форме или по электронной почте, то консультант должен провести утверждение оригинал-макета самостоятельно.

4.1.12. Контролировать прохождение заказов на предмет сроков, качества и оплаты.

4.1.13. Быть вежливым и корректным в общении, не допускать конфликтов с потенциальными и уже существующими клиентами Издательского дома. При возникновении конфликтных ситуаций должен постараться урегулировать их самостоятельно с обязательным отчетом менеджеру своей группы. Если конфликт не удается урегулировать самостоятельно, то консультант должен обратиться к вышестоящему руководству, объяснив суть ситуации и причину ее возникновения.

4.1.14. Собирать информацию об отзывах, пожеланиях и рекламациях заказчиков, их мнения об эффективности изданий, а также их рекомендации по повышению эффективности работы изданий.

4.1.15. Собирать информацию о действиях изданий-конкурентов, мнения об эффективности их действий потенциальных клиентов и клиентов Издательского дома.

4.1.16. Совместно с менеджером и администратором базы данных вести клиентскую базу данных, вносить изменения о старых клиентах либо добавлять новые.

4.1.17. Решать повседневные рабочие вопросы, в том числе касающиеся обучения или разрешения конфликтных ситуаций, со своим менеджером.

4.1.18. По распоряжению менеджера участвовать в выставках, семинарах, презентациях и т. п. с целью получения новых рабочих контактов.

4.1.19. Повышать свою квалификацию по работе с клиентами, проходить обучающие тренинги и т. п.

4.2. Взаимодействие внутри отдела.

4.2.1. Взаимодействовать с менеджером своей группы на предмет получения приказов и распоряжений, а также планов своей деятельности, необходимой документации, а также повышения своей квалификации.

4.2.2. По требованию менеджера предоставлять ежедневный и еженедельный план своей работы с возможным дальнейшим рассмотрением ошибок в действиях в целях повышения эффективности работы.

4.2.3. При отсутствии возможности появиться в офисе по причине встречи с клиентом и т. п. отзвониться в конце рабочего дня своему менеджеру с кратким отчетом о встречах и договорах, произошедших в этот день.

4.2.4. Участвовать в общих собраниях своей группы и индивидуальных встречах с менеджером на предмет предоставления отчетов о проделанной работе и повышения своей квалификации.

4.2.5. Участвовать в общих собраниях КС для получения полной информации о происходящих событиях (изменение направления работы фирмы, информация о возможных скидках и прочих нововведениях).

4.2.6. Взаимодействовать с коллегами на предмет повышения квалификации, обмена опытом и маркетинговой информацией.

4.3. Взаимодействие с подразделениями фирмы.

4.3.1. Взаимодействовать с подразделениями компании: с отделом сбыта на предмет справки о продаже изданий; с производственным отделом (дизайнеры, верстальщики и т. п.) на предмет справки о готовности материала заказчика; с бухгалтерией на предмет передачи документов отчетности (договоры, информация об оплате и т. п.).

4.3.2. Участвовать в корпоративных мероприятиях (Новый год, 8 Марта, 23 Февраля, День рождения фирмы и т. п.).

4.4. Оборудование и техника, находящаяся в ведении ООО « ».

4.4.1. Следить за бережным и эффективным использованием оборудования и техники, находящихся в ведении КС. Не допускать порчи имущества и материальных ценностей, при умышленных или халатных действиях незамедлительно докладывать менеджеру своей группы. При возникновении необходимости в ремонте или модернизации техники, оборудования и т. п. своевременно подавать заявки менеджеру своей группы.

4.5.1. Вести краткий ежедневный план своей деятельности.

4.5.2. Взаимодействовать с бухгалтерией на предмет контроля сроков оплаты заказа, получения различных документов и отчетов.

4.5.3. Поддерживать документооборот в КС, составлять еженедельные отчеты по каждому изданию с предоставлением информации менеджеру КС.

4.5.4. Заполнять и своевременно предоставлять непосредственному начальству анкеты, бланки и т. п. (в соответствии с образцами и списками, утвержденными генеральным директором).

4.5.5. Совместно с менеджером КС вести клиентскую базу данных, следить за правильным хранением документов.

4.5.6. Следить за переводом клиентов, некоторые могут стать потенциальными партнерами, в клиентскую базу данных.

4.5.7. Предоставлять финансовую отчетность (договоры, накладные и т. п.) в бухгалтерию.

4.6. Коммерческая тайна и имидж фирмы.

4.6.1. Соблюдать коммерческую тайну в КС, т. е. предотвращать утечку фактической и стратегической информации, которая может повлиять на работу фирмы и, как следствие, уменьшить ее фактическую и планируемую прибыль.

4.6.2. По распоряжению менеджера участвовать в различных выставках, рекламных кампаниях, конкурсах и т. п. (в соответствии с бюджетом, утвержденным генеральным директором), которые влияют на имидж, известность, популярность предприятия в соответствующих кругах, с целью повышения перспектив развития компании.

4.6.3. Соблюдать этику взаимодействий между сотрудниками компании и заказчиками. Пресекать некорректное поведение коллег. Способствовать доброжелательным отношениям внутри коллектива.

4.7. Взаимодействие со сторонними организациями.

4.7.1. Принимать участие во взаимодействии КС и организаций партнеров на предмет обмена опытом и повышения квалификации.

5.1. Вести переговоры от лица фирмы c организациями с заключением необходимых договоров для увеличения количества заказов и повышения прибыли предприятия в соответствии с планами, утвержденными генеральным директором.

5.2. Своевременно получать представительскую продукцию фирмы, необходимую для работы группы (прайс-листы, бланки договоров, буклеты и т. п.).

5.3. Иметь доступ к базе данных клиентов.

5.4. Предлагать нововведения для использования их в ООО « » и получать премии за прибыль компании.

5.5. Иметь зарплату, утвержденную генеральным директором, оплачиваемый отпуск, оплату командировочных расходов, а также премии по результатам работы, установленные генеральным директором.

6.1. За некачественное исполнение или неисполнение каждого пункта должностной инструкции объявляется выговор, при повторных нарушениях налагается дисциплинарное взыскание. При наличии двух дисциплинарных взысканий налагаются штрафные санкции, установленные в нормативных документах и утвержденных подписью генерального директора фирмы.

6.2. Невыполненные пункты инструкции (плохое выполнение) требуют незамедлительного исправления, в противном случае все взыскания автоматически переносятся на следующий месяц.

С должностными инструкциями ознакомлен:

«____» __________ 200__ г. ______________ / ________________ /
«____» __________ 200__ г. __ (подпись)

Рекламные мероприятия

Классификация рекламных акций и мероприятий

3. По направлениям деятельности департаментов, подразделений и отделов ИЦ.

Методические материалы по планированию и оценке рекламных акций

2. Определяются место, время, носители и регламент проведения рекламной акции.

3. Определяются затраты (финансы, время, кадровый и человеческо-эмоциональный ресурс, имиджевый ресурс — в случае неудачи) на проведение рекламной акции. Определяются последствия этих затрат и их влияние на работоспособность организации.

5. Проводится сравнительный анализ затрат и выгод рекламной акции — сколько затрачено средств, сколько и через какое время получено.

6. Контроль осуществляется по разным направлениям.

9. Каковы затраты на проведение мероприятий (по каждой акции в отдельности — сметы).

Сценарий подготовки совещания

Реклама — донесение информации о товаре до потребителя

Различия бренда и классической рекламы

Бренд — это реклама торговой марки предприятия, рассчитанная на конкретные группы потребителей. Задача бренда состоит в том, чтобы имя предприятия работало на имидж и привлекательность товаров для покупателей.

Традиционная реклама — это реклама конкретных товаров и услуг предприятия, рассчитанная на конкретные группы потребителей.

Функциональные: как сказано? Тон и стиль представления выгоды. Сила комбинации заголовка (текста) и иллюстрации (зрительного ряда). Явное и скрытое сообщение. Единственный смысл (тезис) сообщения. Речь или спектакль?

Некоторые особенности восприятия информации человеком

1. Человек воспринимает и осознает окружающий мир с задержкой в 0,5 секунды. Фактически он воспринимает информацию через все каналы (аудиальный, визуальный, кинестетический и т. п.) и конструирует интегральный образ окружающего мира по памяти.

2. Для того чтобы управлять возникшим образом (или ощущением), человек должен его идентифицировать, т. е. присвоить ему словесный или звуковой ярлык и произнести его про себя.

3. Человек воспринимает информацию только по отношению к чему-либо, сравнивая ее с подобными объектами в окружающей среде или внутренними эталонами (которые возникли тоже на основе информации из внешней среды), по принципу «свой — не свой».

4. Будущее человека всегда определено и благоприятно (в противном случае он начинает испытывать панику и страх).

5. У человека существуют два типа образов восприятия информации: объемные и плоскостные. Первые управляют человеком, вторые — управляемы им. Для возникновения объемного (или интегрального) образа должно произойти «сравнение» человеком нескольких объектов или объекта с эталоном из памяти.

6. Организм человека управляется мозгом перекрестно: правое полушарие (левый глаз) воспринимает образы, левое полушарие (правый глаз) — знаковую и текстовую информацию. Разделение полушарий на знаковое и образное присуще всем людям и связано (по мнению ученых) с социальной организацией человека.

Анкета опроса по распределению должностных обязанностей внутри фирмы

1. Перечислите, пожалуйста, Ваши должностные обязанности

2. Перечислите, пожалуйста, Ваши обязанности, которые Вы вы полняете в дополнение к вашим основным обязанностям

3. Перечислите, пожалуйста, те обязанности, которые Вы считаете необходимо выполнять на Вашем посту

4. Насколько хорошо организовано взаимодействие между отделами в Вашей фирме. Почему Вы так считаете?

5. Что Вы можете предложить для улучшения взаимодействия между отделами в Вашей организации

6. Перечислите, пожалуйста, что Вам нравится в организации труда в Вашей фирме

7. Что и каким образом можно улучшить?

8. Перечислите, пожалуйста, самые приятные события внутри Вашей организации

9. Если бы Вам предложили стать генеральным директором Вашего предприятия, то что бы Вы изменили в организации труда, коллективной жизни, системе оплаты труда, взаимодействии между структурными подразделениями фирмы и вашего отдела

Источник