договор sla примеры и шаблоны

Как написать хороший SLA

Как написать хороший SLA (Service Level Agreement, оно же Соглашение об уровне сервиса). И какой SLA будет хорошим.

Эта статья является попыткой обобщить имеющийся опыт, а также на неё я собираюсь ссылаться, когда меня будут в дальнейшем спрашивать, как должен выглядеть SLA. Работая в индустрии не первый десяток лет, я к своему удивлению регулярно сталкиваюсь с серьёзным непониманием основ, на которых строится SLA. Наверное, потому что документ довольно экзотический. После прочтения данного текста, я надеюсь, у вдумчивого читателя точечки над ё должны встать на свои места. Целевая аудитория — те, кто пишет SLA, и им сочувствующие.

Я буду оперировать названием SLA, Service Level Agreement, оно же Соглашение об уровне сервиса. Пришло оно из ITIL/ITSM и прижилось. Этот документ является краеугольным камнем в текущих подходах к осуществлению функций IT. Также он является одним из ключевых, если мы либо хотим нанять внешнего исполнителя для каких-нибудь услуг, либо хотим внутренние подразделения сделать максимально автономными, то есть по сути относиться к ним как к внутреннему аутсорсеру. И хотя подходы ITSM несколько более универсальны и применять их можно с некоторой выдумкой даже довольно далеко за рамками IT, в дальнейшем изложении я буду приводить в примеры ситуацию, когда у нас есть некоторая IT система и сервис — это её сопровождение. Ну просто потому что такая задача типична и встречается повсеместно. Аналогично можно написать SLA для любой другой деятельности, поменяются только список услуг да критерии оценки.

Далее я расскажу (и попутно обосную, где смогу) из каких частей должен состоять SLA, и на что влияет информация из каждой части. Понимание этих причинно-следственных связей позволит написать хороший SLA. Забегая вперёд скажу, что хороший — это тот, который позволяет рулить процессом.

Вводная (определительная) часть SLA

В водной части SLA, и я не зря назвал её определительной, неплохо было бы определить, о чём вообще идёт речь.

Лучше всего начать SLA с глоссария, краткого описания системы и ролей участников процесса. Указываем название системы, на основе какого продукта от какого производителя она сделана, если в основе коробочный продукт, или на каких технологиях основана, если самопал. Обычные участники — пользователи, ключевые пользователи, сотрудники HelpDesk (первой линии поддержки), сотрудники второй, третьей (и так далее) линий поддержки, можно указать названия подразделений компании, вовлечённых в процесс, и перечислить какие роли выполняют сотрудники этих подразделений.

Далее необходимо определить границы действия SLA — территориальные, временные и функциональные. То есть где будет оказываться сервис (удалённо или на территории, адреса/явки), когда (с и по, график работ, в том числе в выходные и праздники). Раздел с функциональными рамками системы содержит мажорную версию системы (которая не поменяется от установки обновлений), список модулей системы (если система модульная), конфигурации (если есть разные базовые, типа как у 1С), интерфейсы с другими системами. Про интерфейсы лучше тут же и оговорить, какая их часть относится к SLA, а какая не относится. Если кроме продуктивного экземпляра системы SLA распространяется на тестовую зону или ещё какие-нибудь копии системы, это следует записать явно.

Если SLA — это соглашение об уровне сервиса, то значит должен быть сервис. Никакой магии, любой сервис представляется набором услуг, которые его составляют. Они могут быть разного вида, все их нужно перечислить в SLA с минимальным, но полностью исчерпывающим описанием, которое позволит любому заинтересованному лицу понять, что именно подразумевается под каждой услугой. Полезно также привести примеры услуг каждого вида, оговорить типичные случаи, что в услугу входит, а что не входит. Но при этом описание каждой услуги должно быть по возможности компактным. Услуги нумеруем, чтобы на них удобно было ссылаться.

Подводя итог, общая часть SLA должна чётко определить сервис, который мы собираемся регулировать остальной частью документа. Общая часть должна дать понять, что в рамках данного SLA должно делаться, а что не должно. Если есть неопределённости, то дорабатываем описание. В идеале сторонний человек в теме (например, сотрудник профильной консалтинговой компании) должен после прочтения сказать «да, всё понятно!»

Где-то тут вводная часть начинает плавно переходить в существенную. Впрочем, я ещё предпочитаю тут же определить систему приоритетов, так как наш сервис скорее всего от приоритетов будет зависеть. Ещё не видел, чтобы не зависел. Ну и просто просится вставить сюда описание приоритетов (включая их использование/изменение) и процедуру эскалации.

Всё, дальше можно преходить к существенной части — определять уровень сервиса. Прежде чем перейти непосредственно к написанию этих циферок, следует отвлечься на решение глубоко философского вопроса, что именно мы будем тут писать, и что в конечном счёте определит, насколько хороший SLA получился.

Какой SLA является хорошим?

Начнём с вопроса «какой SLA мы будем считать хорошим». Очень достойный вопрос, очень мало кто может на него внятно ответить. Опустив три тонны размышлений и несколько сточенных языков, перейду сразу к самой сути.

Почему к SLA такое трепетное отношение? Почему из кучи документов, описывающих регламенты работ и прочие политики внутренней кухни IT подразделений, именно SLA стоит особняком? Да потому что SLA является регулирующим документом. Этот документ не только определяет, что и как у нас будет сервисом (эта часть как раз часто дублирует другие регламентные документы), а определяет куда мы будем смотреть в процессе предоставления сервиса и что мы хотим там увидеть. Это существенным образом определяет весь характер работ. А искусство, с каким подобраны метрики процесса и, что самое важное, целевые их значения — вот что будет определять как будет оказываться сервис. Это позволяет контролировать процесс.

Вот именно это мы и хотим в SLA видеть. То есть чем больше получается контроля, тем лучше SLA. Соответственно, меньше контроля — хуже. Нет контроля вообще — можно выкинуть SLA за ненадобностью.

Выбор метрик для SLA

Много великих умов человечества посвятили массу времени и внимания придумыванию метрик. Обычно не составляет особого труда выбрать такие метрики, которые подойдут в конкретном случае. Знание и понимание предметной области тут является ключевым. Интересно, что некоторые процессы не поддаются вводу метрик. Например, работу программиста нельзя описать хорошими метриками, любая из них может быть перевыполнена программистом в ущерб делу, то есть дискредитирована. И в силу особенностей профессии, любая метрика непременно будет дискредитирована. Но об этом как-нибудь в другой раз. Для поддержки IT-систем всё несколько проще. Часто берут время реакции (иногда подразумевая под ним время до начала обработки запроса) и целевое время для решения запроса. Если в вашей организации исторически сложились другие общепринятые параметры, то возьмите их. Ознакомиться с мировым опытом и подобрать себе метрики можно погуглив на ключевые слова «SLA» и «метрика».

Что тут важно. Не вдаваясь в подробности (это тема для отдельной статьи), метрики должны обладать следующим качествами:
(1) отражать качество предоставления сервиса,
(2) быть легко измеримыми,
(3) быть по возможности универсальными (чтобы использовать во всех своих SLA),
(4) их не должно быть много.

Если метрик больше одной, то следует явно указать, какой параметр является определяющим. В противном случае есть риск, что исполнитель вместо решения критичной проблемы будет заниматься сопоставлением метрик. Если для сервиса нанимается внешний исполнитель, то именно за нарушение главного параметра можно определить штрафы.

И, наконец, последнее по порядку (но не по важности):
(5) метрика должна зависеть только от работы исполнителя.

Если корреляция метрики с работой исполнителя будет слабая, то метрика не будет работать — контроль потерян, SLA не работает.

Приведу пример плохой метрики. Время доступности конкретной IT-системы 99,99% является плохой метрикой для работы HelpDesk. Потому что HelpDesk не влияет на время простоя систем от слова «никак». То есть, если система «упала», то HelpDesk может только максимально оперативно передать информацию тому администратору, кто может систему «поднять». А сколько это займёт времени (и будет ли там вообще кто-либо суетиться) от HelpDesk-а не зависит. Наказывать HelpDesk за чью-то неоперативную работу — это жестоко и бессмысленно. Единственное, чего этим можно будет добиться, что HelpDesk на подобный SLA положит с прибором.

Значения метрик

Теперь я хочу показать, как грамотно подойти к выбору значений метрик.

Типичная ошибка выглядит вот как. Описываю ситуацию. Пусть у нас есть довольно большая система (например, какая-нибудь ERP), и на её поддержке работают:

Если в Вашем случае эта система выглядит проще, не надо переживать. Я объясню принцип. А чем проще система, тем только легче её регулировать.

Мы пишем в SLA, что проблема критичного приоритета нашей системы должна решаться, скажем, за сутки. Аргументируем это тем, что пользователи хотят, чтобы за сутки проблема была решена. Мы их спрашивали, и они подтвердили. Это основная метрика в нашем SLA. Хорошо ли это или плохо? Рассмотрим с разных сторон.

HelpDesk в любом случае успеет сделать всё, что от него зависит даже не за сутки, а за час максимум. То есть в процессе телефонного разговора будет оформлен инцидент, заданы уточняющие вопросы, информация зафиксирована и отправлена на 2-й уровень. Час — это так, с запасом. Поэтому HelpDesk не обращает никакого внимания на метрики в SLA. Главное, чтобы всё, прилетевшее сегодня, сегодня же и улетело, и все SLA будут выполнены. Но они так всегда работают.

Теперь 2-й уровень получил инцидент (может напрямую, может из HelpDesk), и до конца дня есть время, чтобы с инцидентом разобраться. Не каждый инцидент может быть за такое время решён, но большая часть действительно за день решается, особенно критичного приоритета. Правда, если инцидент проболтался забытым до вечера в HelpDesk-е, то времени на его решение не осталось. При этом нарушит метрику 2-й уровень, а виноват-то на самом деле был HelpDesk.

Но предположим, что 2-й уровень успел до вечера с инцидентом разобраться, но попутно выяснил, что причиной инцидента является ошибка в отчёте. Для того, чтобы это понять, пришлось позапускать отчёт много раз с разными параметрами, да и работает отчёт небыстро, так что работа была закончена только вечером. Соответствующая проблема оформляется запросом и отправляется в сторону 3-го уровня.

Теперь 3-й уровень в лице разработчиков, если ещё не разошёлся по домам, имеет дилемму — поработать ударно в ночь или гарантированно нарушить SLA и заняться проблемой утром следующего рабочего дня. В случае ручного педалирования ситуации конечно первый вариант сработает, но штатной такую работу называть не хочется. Потому что с таким подходом срочное прилетает всегда к вечеру. Это итог ударной (и, что особенно важно, хорошей) работы коллег со 2-го уровня.

Разбор полётов. Что мы видим в результах в свете нашего SLA? Для HelpDesk-а и 3-го уровня SLA не работает, работает только для 2-го.

Что будет, если мы увеличим целевое время решения до недели? Теперь можно начать требовать исполнения такого SLA с 3-го уровня. Но зато для 2-го уровня такой SLA работать перестал — чего суетиться, завтра успеем. Или послезавтра. В результате на 3-й уровень проблемы станут попадать в последний день отведённой недели, 3-й уровень этим фактом возмутится и (если здравый смысл внезапно победит) неделя из SLA будет поделена на 2 дня работы 2-го уровня и 3 дня работы 3-го или ещё как-нибудь. Ну и 2-й уровень конечно расслабится, ведь времени, которое ему можно терять попусту, явно стало больше. Зато HelpDesk теперь на SLA не смотрит совсем, они такой SLA не могут нарушить даже если захотят. Им пользователи голову раньше открутят. И общее время решения проблем станет больше. Как-то не очень получается.

А что делать, чтобы SLA начал работать для HelpDesk? Наверное уменьшать время. До одного часа. Но тогда и 2-й и 3-й уровни перестанут попадать в SLA в принципе. И они перестанут в SLA смотреть совсем, потому что там с их точки зрения глупости написаны. И ещё постепенно все уволятся, потому что не могут выполнять свою работу хорошо, а этого на самом деле никто не любит.

Что же делать? Делать выводы. Если мы хотим контроль, то надо выделить целевое время работ на каждом уровне поддержки. И дать на работу HelpDesk-у час, 2-му уровню день, а 3-му три дня. За это время каждый должен выполнить свою задачу. А пока задачу решают другие, один счётчик тикать перестаёт, другой включается. Теперь у нас каждый следит за своим временем и не теряет его попусту. Полный контроль. При привлечении дополнительного уровня поддержки общее время должно увеличиваться, отражая глубину выявленной проблемы. Если надо кого-то интенсифицировать, то можно сделать это адресно. Например, если в самом деле надо вписаться в сутки на всё про всё, то делим их на 30 минут для 1-го уровня, 4 часа для второго и 19 с половиной для третьего. Это может оказаться излишне жёсткими требованиями в каком-то случае, но о вредных последствиях излишне жёстких требований я поясню чуть позже. Зато теперь у нас в SLA есть контроль и он работает, так как метрика позволяет легко выявить, кто не выполняет свою часть работы хорошо. Если пишете многоуровневый SLA, то всегда указывайте метрики отдельно для каждого уровня.

Отдельно отвечу на вопрос «но нам же пользователи сказали, что за один день», и что с этим делать. Пользователи IT-систем очень нечасто обладают компетенцией, достаточной для того, чтобы внедрить, настроить и далее развивать и поддерживать ту самую систему, пользователями которой они являются. Для решения подобных задач как раз существуют IT-подразделения, которые должны по роду своей деятельности понять и обеспечить именно то, что пользователям на самом деле нужно. Так что если Ваши пользователи назвали Вам время в сутки на решение критической задачи, то значит Вы их плохо спрашивали. Конечно же они хотели, чтобы критичные проблемы решались быстрее, скажем за час. А ещё лучше, чтобы сразу по мере возникновения. Некоторые, особо сообразительные могут даже потребовать превентивного решения проблем, и таки да, лучшие практики говорят как раз о проактивной работе. Но тогда, в случае полного успеха, работу IT-отдела не будет никому видно, и всех IT-шников уволят. Поэтому так круто заморачиваются только в тех случаях, когда без этого действительно никак (например, в системах по жизнеобеспечению). Так что не надо прикрываться некомпетентностью пользователей, а надо делать свою работу: объяснить пользователям, что простая проблема будет решена не за день, а даже быстрее. А сложная будет решаться дольше и от этого никуда не деться. И, кстати, в большинстве случаев тот же день на решение и получится.

Ещё одно интересное замечание. Если задачи довольно неоднородны по характеру и времени, необходимому на решение, и разделить их на разные услуги не получается, то имеет смысл не указывать в целевых метриках максимальное время на задачу, а перейти на статистические оценки. Например, 80% запросов будут решены за день. Альтернатива — дать возможность в задаче согласованно изменить срок.

Чем опасны излишние требования

Теперь о вреде излишней жестокости установленных метрик, да и любых других параметров услуг в SLA. Всё просто до банальности: ужесточение метрик увеличивает стоимость работ. Dixi. Поясню на примерах.

Пример №1. Предположим, что какой-то вид запросов на обслуживание в среднем решается часа за 4. Также нам известно, что исполнитель с высоким уровнем экспертизы может решать такие запросы за 2 часа. Что будет, если мы в SLA напишем 2 часа вместо 4? Это приведёт к тому, что исполнитель должен быть экспертом, значит станет более дорогим. Плюс проблемы с его мотивацией в будущем. Потому что с одной стороны эксперту будет скучно заниматься одним и тем же, а с другой стороны есть куча мест, куда его будут усиленно звать. По моим многочисленным наблюдениям цена услуги увеличивается в полтора-два раза.

Пример №2. Что будет, если в SLA в той же ситуации написать 1 час (или 1 минуту, что в данном контексте одно и то же), то есть сделать время нереалистичным? К предыдущему увеличению стоимости смело добавляйте величину предполагаемых штрафов за просрочку и умножайте результат на коэфициент риска, равный, скажем, 1,5-2. И, что самое плохое в данной ситуации, SLA перестаёт работать. Не надо так делать в здравом рассудке.

Пример №3. Хотим вместо режима 8х5 (8 часов по рабочим дням) получить режим 24х7. Ценник тут же увеличивается в два-три раза. И это только в том случае, если можно обойтись дежурной сменой, которая будет перекрывать ночь/выходные и вызванивать реальных исполнителей в случае чего. Если же нужна реальная постоянная работа в режиме 24х7, то ценник будет выше в пять раз, если не больше. Почему? Потому что три смены и выходные/праздники, да подмена на отпуска/больничные. А ещё квалифицированные кадры могут отказаться работать по нестандартному графику, и этот разрыв ожиданий придётся тоже лечить деньгами. Точно ли нужен 24х7?

Пример №4. Хотим постоянного присутствия исполнителя в офисе, чтобы было видно, как он работает и не работает ли — ах! — на сторону? Да, теперь он действительно не может больше помогать коллегам, участвовать параллельно в других проектах, а также не может быть сотрудником из регионального офиса. В конце концов исполнитель будет обязан соблюдать наш дресс-код и терять время на дорогу к нам. Итого раза в два будет дороже. Попутно мы перекрыли себе возможность использовать дополнительные ресурсы во время пиковых нагрузок и привлечение экспертов нужной квалификации по мере надобности, что происходило бы само собой в случае удалённой работы исполнителя. А может и не происходило бы, но теперь этого точно не будет.

Любые другие пожелания, особенно не относящиеся к делу, тоже будут оценены и прибавлены в стоимость. Причём, чем менее профильные пожелания, тем выше будут оценены. Плюмажи из перьев, цыгане с медведями — всё решаемо, но всё будет включено в стоимость с дополнительной наценкой на неадекват. Вплоть до некоторого порога, после которого ваши забабахи начнут аккуратно обходить стороной.

Мне кажется эти примеры показывают, что это крайне благодарное занятие — подумать о том, что действительно важно иметь в SLA, а что блажь. И если пользователи настаивают на каких-то капризах, то просто посчитайте стоимость сервиса в обоих случаях и спросите, готовы ли они за это платить. Иногда, кстати, будут готовы. И иногда будет выясняться, что не всё это капризы, что тоже полезно.

Обратите особое внимание, что все приведённые примеры актуальны как для внешнего, так и для внутреннего исполнителя. Так что не тешьте себя надеждой, что аутсорсер вдруг сделает внезапно дешевле. Да, он может демпинговать по всяким другим соображениям, но если работать ему будет невыгодно, то он переключится на что-то более перспективное. Или получится очередная реинкарнация сказки о скорняке и семи шапках.

Как же тогда правильно выбрать параметры? Лучше всего представить себя на месте исполнителя, прикинуть типичные задачи и достаточное разумное время для решения таких задач. Вот такие параметры и взять для SLA. А дальше уже смотреть за работой SLA в реальной жизни и вносить корректировки.

Напишу явно для тех, кто вдруг не догадался сам: если ужесточение требований ведёт к удорожанию, то ослабление очевидно наоборот к удешевлению. Этим тоже можно и нужно пользоваться.

Заключительные пожелания

Дополните SLA уместными ссылками на другие документы, описывающие процесс: политиками и регламентами. Не помешает указать, какие системы ведения запросов (обращений, инцидентов, проблем) используются, привести ссылки на регламенты работы с ними.

В важных документах, к коим несомненно относится SLA, следует иметь стандартную секцию с историей версий, указанием владельца процесса и листа согласования.

Что делать, если систем много. Писать свой SLA на каждую — получится совершенно запутанный зоопарк, нужно унифицировать. Полезно было бы сразу метрики из SLA и их значения сделать универсальными, чтобы не изобретать велосипед для каждой IT-системы в компании, да и в целом так проще отслеживать, что происходит вокруг, сравнивать ситуацию по разным системам. В больших компаниях различных IT-систем существуют десятки, если не сотни. Лучший мировой опыт говорит, что все системы нужно разбить на классы (Mission Critical, Business Critical и т.п.), и выписать метрики для классов. В отдельных случаях могут быть индивидуальные исключения, но большая часть систем может быть покрыта универсальным SLA именно так.

И напоследок. Так как SLA — регулирующий инструмент, то им надо пользоваться как инструментом. То есть регулярно пересматривать. Периодичность зависит от предметной области, обычно раз в год — это хорошее начальное приближение. Итогом пересмотра SLA не обязательно будет его изменение, может оказаться что сервис полностью устраивает все заинтересованные стороны. А может быть понадобится подкрутить/подстроить метрики или внести исправления в соответствии с произошедшими изменениями. И SLA станет всегда актуальным.

Приложение. Прототип SLA

Ниже я собрал вместе всё вышеперечилсенное в виде шаблона, чтобы можно было скопировать структуру и доработать под свои условия. С чистого листа тяжелее начинать.

Служебная информация
Владелец документа, лист согласования, история версий.

I. Вводная часть.

Система ХХХ на базе продукта УУУ версии 1.2.3.

Список компонент системы

Границы оказания услуг

Услуги оказываются с 09:00 по 18:00 МСК по рабочим дням с пн по пт, кроме выходных и праздников РФ.

Выполнение действий пользователей в системе не является услугой, включая нестандартные выборки данных (ad-hoc отчёты).

II. Уровень сервиса

Приоритеты

Использование приоритетов, процедура эскалации (привлечений внимания)…

Ключевые показатели эффективности (КПЭ)

Пример для услуги №2 «Решение инцидентов»:

Целевые значения КПЭ

Алгоритм расчёта метрики

Целевое значение метрики (пример):
80% инцидентов должны решаться в целевое время.

Источник

Пример SLA

С каждым клиентом мы заключаем Соглашение об уровне обслуживания (Service Level Agreement, или коротко — SLA). Задача этого документа — подробно описать наше взаимодействие, что мы делаем для Заказчика, в какие сроки мы должны выполнять свои задачи, как мы должны расставлять приоритеты в работе, и как по итогу отчетного периода измеряется качество нашей работы.

SLA составляется для каждого клиента индивидуально, но структура их одинакова. Ниже приведен пример Соглашения с одним из клиентов, с примечаниями по каждому разделу.

I. Предоставляемые услуги

В этом разделе мы описываем все работы, которые ФТО выполняет для Заказчика, и системы, которые находятся у нас на поддержке. По каждому виду работ определяется график и ограничения объема услуг, если они есть. Отдельно оговариваются те работы, которые не входят в нашу зону ответственности.

Исполнитель обязуется оказывать Заказчику услуги по сопровождению программного обеспечения 1С 8 ERP,установленного у Заказчика, на следующих инсталляциях:

Период оказания услуг — с «___» _______ ____ г.- «___» _______ ____ г.

Перечень услуг по сопровождению, время предоставления и ограничения по объему оказываемых услуг указан в таблице:

* Время часового пояса Москвы.

** Плановые часы – часы на выполнение модификации, включая постановку задачи, кодирование, тестирование и перенос модификации на рабочее приложение; плановые часы являются оценкой Исполнителя, в обязательном порядке согласуются с ответственным представителем ИТ-службы Заказчика. Риск превышения фактического времени над плановым находится на стороне Исполнителя. Время на модификации не переносится из периода в период.

В перечень услуг, оказываемых Исполнителем, не входят следующие задачи:

Способы взаимодействия пользователей Заказчика и Исполнителя:

Конкретные почтовые адреса, телефоны и учетные записи для Service Desk определяются в регламенте взаимодействия.

II. Ответственность Заказчика

Здесь мы описываем то, что нам нужно для эффективного выполнения работы — доступы, координатор со стороны заказчика, и так далее. Самое важное в этом разделе – монопольный доступ к коду системы с нашей стороны. Если монопольного доступа нет, после возникновения каких-то проблем можно «не найти концов». Если мы отвечаем за приложение, к нам в дальнейшем все вопросы, но мы должны его контролировать.

Заказчик имеет право:

III. Приоритеты и нормативное время решения заявок

В этом разделе мы описываем принципы очередности выполнения заявок поддержкой, включая разбивку бизнес-процессов Заказчика по степени критичности. Здесь же описывается нормативное среднее время решения заявок и предельная доля тех заявок, которые не уложились в нормативное время.

Приоритет заявок определяется дежурным специалистом Исполнителя, исходя из бизнес-процесса, по которому поступила заявка от пользователя ПО, и характера заявки. Нормативное среднее время выполнения заявок и максимально допустимая доля заявок, время выполнения которых не уложилось в нормативное время, представлена в таблице:

По взаимному соглашению сторон приоритет заявки может быть изменен как в большую, так и в меньшую стороны.

Время решения заявки рассчитывается как разница между датой/временем решения заявки и датой/временем регистрации заявки в ServiceDesk, за вычетом периодов нерабочего времени (в соответствии с графиком предоставления услуг в разделе I) и за вычетом времени нахождения заявки на стороне пользователя:

Доля просроченных заявок рассчитывается как отношение количества заявок данного приоритета, время решения которых больше нормативного, к общему количеству заявок данного приоритета.

IV. Отчетность по услугам

Раздел определяет формат и частоту предоставления отчетов для Заказчика

Отчеты предоставляются Исполнителем Заказчику в табличном формате, в электронном виде и используются Заказчиком для оценки качества предоставляемых услуг.

Отчеты по количественным показателям (раздел III) содержат следующую информацию, в разбивке по приоритетам:

Отчеты по количественным показателям предоставляются Исполнителем ежемесячно до 5 числа каждого месяца. Указанные отчеты оформляются как приложения к актам выполненных услуг, подписываются Исполнителем и Заказчиком.

Дополнительно к количественным показателям Исполнитель собирает информацию о качественном восприятии сервиса. Дважды в год Исполнитель проводит опрос пользователей на предмет удовлетворенности следующими факторами:

Отчеты по качественным показателям содержат информацию по удовлетворенности пользователей, в разбивке по ролям пользователей, а также описание принимаемых мер по улучшению показателей.

Отчеты по качественным показателям предоставляются Исполнителем дважды в год, до 20 июня и до 20 декабря.

Координатор самостоятельно проводит анализ полученной отчетности. В случае необходимости, Координатор может инициировать проведение совещания рабочей группы с представителями Исполнителя услуг по анализу отчетности.

В этом разделе мы определяем то, как мы измеряем качество сервиса. Мы приводим перечень метрик качества, как количественных, так и качественных, и определяем вес (важность) каждой метрики, исходя из бизнеса клиента

Исполнитель обязуется ежемесячно рассчитывать итоговый показатель качества сервиса ( QoS ), на основании следующего расчета:

* По данным последнего проведенного опроса пользователей

Итоговый показатель качества (QoS) рассчитывается как сумма весов по тем метрикам, которые были выполнены в периоде.

Исполнитель самостоятельно, без согласования с Заказчиком, определяет необходимый трудовой ресурс специалистов поддержки, консультантов и разработчиков для выполнения указанных метрик.

Основной пункт в этом разделе — это расчет штрафных санкций, которые ФТО применяет к месячному акту в том случае, если нарушаем метрики качества.

Стоимость услуг Исполнителя составляет ________ (___________) рублей в месяц, без учета НДС.

В случае нарушения показателей качества стоимость услуг уменьшается пропорционально штрафным санкциям, согласно следующей таблице:

Штрафные санкции могут быть начислены начиная с 3-го месяца оказания услуг. Первые два месяца являются ознакомительным периодом, в котором Исполнитель нарабатывает компетенцию в приложении Заказчика.

В случае изменения объема услуг и/или количества инсталляций, стоимость договора может быть пересмотрена как в большую, так и меньшую сторону.

Стоимость дополнительного сервиса, оказываемого по требованию Заказчика:

Стоимость дополнительного сервиса будет включаться в месячный акт отдельными строками.

Оплата услуг производится Заказчиком путем перечисления денежных средств на расчетный счет Исполнителя в течение 10 (десяти) рабочих дней, исчисляемых с первого числа месяца, следующего за месяцем, в котором Сторонами был подписан без замечаний Акт приема-передачи услуг.

Источник