доверительные отношения между начальником и подчиненным
Доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды, например, при запуске нового проекта. Как сформировать и поддерживать атмосферу доверия в коллективе?
Как доверие может повысить эффективность работы?
Во-первых, доверие позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).
Во-вторых, доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить сотрудника в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный сотрудник будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у сотрудника не убежденного.
В-третьих, доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.
Факторы укрепления доверия
Итак, доверие позитивно влияет на общую эффективность командной работы. Теперь поговорим о том, как его укрепить. Рассмотрим наиболее важные факторы этого процесса, то есть поговорим о тех качествах руководителя, которые нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных.
Профессионализм. Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:
Честность. Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит — и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной.
Единственное средство борьбы с интригами — честность руководителя со своими подчиненными. Для этого следуйте этим проверенным на практике рекомендациям:
Справедливость. Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:
Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.
Положительный совместный опыт. Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.
Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.
Не уверен — не начинай!
Все вышеприведенные рецепты имеют одну общую особенность: они не дают моментального эффекта. Доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно четко. Любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить вам очень дорого: один неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.
Например, пообещали сотрудникам за перевыполнение плана по продажам выплатить премию и не выплатили. Сколько бы вы потом им не давали обещаний, вернуть утраченное доверие очень сложно. Поэтому следует с самого начала определить, сможете ли вы методично следовать выбранной политике. Если сомневаетесь — не стоит и начинать. Лучше с самого начала расставить все точки над «i».
Улица с двусторонним движением
Не забывайте и о том, что социальная коммуникация — это двусторонний процесс, субъекты которого действуют друг на друга. При этом человек обычно старается вести себя с другим так, как тот ведет себя по отношению к нему. Вывод: хочешь, чтобы доверяли тебе — доверяй сам.
Вы можете возразить, что отношения в этом процессе, мягко говоря, неравнозначные. Например, подчиненный чаще верит начальнику, чем наоборот. Начальник всегда на виду, он проявляет себя в общении со многими людьми — сотрудниками, партнерами. Кроме того, подчиненный всегда может получить о нем дополнительную информацию от более осведомленных коллег (к примеру — от старожилов). Оценить же нового работника (и начать ему доверять) гораздо труднее. Как бы хорошо не поработал кадровик, всей правды о новичке никто не знает. Может пройти немало времени, прежде чем он проявит свои профессиональные и личные качества. Но что же в таком случае делать? Ведь отказывая ему в доверии, мы тем самым существенно снижаем уровень его доверия к нам и, следовательно, ухудшаем продуктивность его работы.
Доверие — это элемент корпоративной культуры
Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно, во-первых, развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества, и, во-вторых, формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные мероприятия и др.)
Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу.
Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверяли вам. Несколько советов руководителю:
Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе
Книга посвящена вопросам командообразования, делегирования задач подчинённым, доверию к подчинённым как эффективному инструменту управления персоналом, досудебному рассмотрению трудовых споров, рассмотрения индивидуальных трудовых споров в судах, профилактики возможных негативных проявлений, различия людей по их характерам, классификации людей по типам в зависимости от отношения к окружающим, контроля работников фирмы, вопросам, связанным с конфликтогенами среди персонала, анализу причин и составляющих производственных конфликтов, профилактике производственных конфликтов, стилям конфликтного поведения, особенностям воздействия на подчиненных в целях профилактики конфликта, вопросам развития и завершения конфликтов, регламентации деятельности персонала, стилям управления, формирования эффективной системы внутреннего PR, человеческому фактору в деле обеспечения безопасности бизнеса. Работа рассчитана на предпринимателей, руководителей фирм и предприятий любых форм собственности, руководителей структурных подразделений фирм, менеджеров по работе с персоналом, агентов по подбору кадров и сотрудников кадровых служб и т. д. – особенно тем из них, кто стремится эффективно контролировать своих подчинённых и управлять ими.
Оглавление
Приведённый ознакомительный фрагмент книги Внутрифирменные конфликты, или Трудовая конфликтология в бизнесе предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.
2. Доверие как эффективный инструмент управления персоналом
Давно отмечено, что доверие между руководителем и подчиненными способствует эффективной работе коллектива. Такое качество во взаимоотношениях особенно необходимо в тех видах деятельности, где результат зависит от сыгранности команды.
Важно не только не путать, но и ни при каких условиях и обстоятельствах не допускать подмены таких понятий, как доверие и лояльность.
1) уверенность в чьей-либо добросовестности, искренности, в правильности чего-нибудь. Оно возникает на основании впечатления от человека, его поведения, слов или действий;
2) субъективная характеристика, которая зависит от интерпретации поведения другого человека.
В отличие от доверия лояльность — это форма поведения по отношению к кому-либо. Лояльность может проявляться по-разному, например, она проявляется в том, чтобы не отзываться негативно о своей компании. Если сравнивать доверие и лояльность персонала, то можно сказать, что доверие — это некоторая внутренняя установка, тогда как лояльность — это проявление внутренней установки, т. е. лояльность — это доверие к своей фирме, готовность следовать ее интересам. Лояльность складывается из доверия и признания себя частью организации. Проще говоря, лояльность представляет собой продукт доверия.
Доверие — это элемент корпоративной культуры. Всегда помните о том, что для создания атмосферы доверия в организации нужно:
а) развивать ценности, нормы и правила, направленные на повышение сотрудничества;
б) формировать соответствующие традиции и ритуалы (обучение персонала, корпоративные мероприятия и др.).
Доверие как таковое позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию. Повышается скорость и эффективность обмена информацией между начальником и подчиненными. Подчиненному при непосредственном общении труднее игнорировать задание и проще получить все необходимые разъяснения. Можно частично заменить бумажное общение (с помощью докладных записок, отчетов) на устное и виртуальное (с помощью электронной почты или ICQ).
Доверие к руководителю позволяет ему быстрее убедить подчиненного в правильности предложенной стратегии, в необходимости отданного распоряжения. Очевидно, что такой убежденный подчиненный будет работать с большей отдачей и качество его работы будет значительно выше, чем у работника неубеждённого.
Доверие к подчиненным позволяет руководителю быть уверенным, что он получает достоверную информацию о ходе работы, освобождаясь от необходимости постоянно контролировать своих сотрудников.
Доверие между руководителем и подчиненными позволяет затрачивать меньше времени на деловую коммуникацию.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу.
Доверяйте своим подчиненным, если хотите, чтобы подчиненные доверяли вам.
Доверие в любых его проявлениях позитивно влияет на общую эффективность командной работы. Доверие можно и нужно укреплять. Наиболее важными факторами этого процесса, т. е. качествами руководителя, которые ему нужно развивать, чтобы заслужить доверие подчиненных, являются:
— положительный совместный опыт.
Эффективность работы сотрудника во многом зависит от степени его доверия начальнику как профессионалу. Следовательно, если руководитель хочет повысить степень доверия подчиненных, ему стоит позаботиться о том, чтобы:
— иметь высшее образование (в некоторых случая даже два или три, степень МВА, ученые степени);
— регулярно проходить курсы повышения квалификации, посещать тренинги личностного роста и т. д.;
— иметь значительный опыт работы по профилю (авторитет человека как специалиста напрямую зависит от длительности его работы в данной отрасли);
— регулярно читать профессиональную литературу и публицистику;
— иметь собственные публикации в профильных изданиях;
— побеждать в профессиональных конкурсах и рейтингах;
Помимо того, что сотрудник не должен сомневаться в профессиональной состоятельности своего босса, ему необходима убежденность в том, что результат его работы будет использован начальником для общего блага (а значит и для блага самого сотрудника). Ничто так не снижает эффективность работы, как интриги в коллективе. В итоге самые толковые, инициативные и целеустремленные сотрудники подавляются своими сослуживцами, имеющими другие цели и ценности, а скорость коммуникации внутри команды резко уменьшается: коллектив разбивается на враждебные группы, которые практически не общаются друг с другом, а передаваемая информация может оказаться недостоверной.
Единственное средство борьбы с интригами — честность руководителя со своими подчиненными. Для этого надо постоянно следовать проверенным на практике рекомендациям:
— чётко и ясно формулируйте цели организации и её подразделений, а также задания для исполнителей;
— чётко определяйте количество предоставляемых ресурсов и степень допуска к информации;
— давайте возможность подчиненным просить свое начальство обосновать ограничения по ресурсам и возможность, при необходимости, убедить руководство их изменить;
— давайте возможность подчиненным получать дополнительные разъяснения, если они недостаточно понимают суть заданий или алгоритм их исполнения;
— соблюдайте принципы честности по отношению ко всем без исключения сотрудникам. Если сегодня вы оказались нечестны с одним подчиненным, все его коллеги будут считать, что завтра вы можете поступить с ними так же;
— будьте честными в отношениях с контрагентами: если человек способен обмануть делового партнера, он с такой же легкостью обманет и своего сотрудника.
Доверие подчиненного к руководителю также зависит от того, считает ли он своего начальника справедливым человеком.
Нужно подчеркнуть, что справедливость, как и мораль, понятия относительные. Поэтому для того, чтобы доверие к руководителю укреплялось, необходимо соблюдать два, на первый взгляд, простых, но на самом деле сложных на практике правила:
— внимательно относиться к каждому сотруднику, чтобы максимально точно определить систему его моральных ценностей;
— корректировать свои действия таким образом, чтобы большинство подчиненных считало их справедливыми.
Поэтому в любой коллектив нужно стараться подбирать людей таким образом, чтобы их понятия о справедливости соответствовали моральному кодексу организации в целом и руководителя в частности. Опыт показывает, что отсеивать неподходящих людей нужно на стадии подбора персонала, так как система ценностей сотрудников плохо поддается коррекции.
Доверие растет по мере накопления положительного совместного опыта. Этот опыт рождается в процессе продуктивного делового общения руководителя с подчиненным, коллег между собой и в результате успешного решения задач, стоящих перед данным коллективом.
Однако для руководителя всегда желательно найти способ ускорить этот процесс. Такой способ есть, и он вытекает из поставленной задачи. Чтобы за максимально короткий срок коллектив приобрел положительный опыт совместной работы, нужно прибегнуть к тренингам по командообразованию.
Добиться позитивного проявления указанных выше и иных, связанных с ними, факторов возможно только во времени, т. е. не серьезно рассчитывать на моментальный эффект от следования указанным выше рекомендациям. Кроме того, как известно, доверие сложно приобрести, но легко потерять. Приступая к формированию доверия у своих подчиненных, нужно понимать это особенно чётко. Дело в том, что любая небрежность, непоследовательность в поведении может стоить очень дорого, ибо любой неверный поступок способен свести на нет десятки правильных решений.
Руководителю любого уровня необходимо:
— оценивать своих подчиненных только по результату, поскольку именно это повышает веру подчиненных в отсутствие у руководителя непредвзятости;
— тщательно выбирать методы контроля — подчиненный не должен ощущать явного надзора в период между получением задания и установленным сроком его выполнения;
— развивать лояльность подчиненных и повышать степень своего доверия к ним, это создаст дополнительную социальную мотивацию подчиненных;
— перестать поручать подчиненному работу, при выполнении которой он повторно совершил одну и ту же ошибку, поскольку, в противном случае, велика вероятность того, что работник ошибется снова, что неизбежно должно привести к утратите к нему доверия как к профессионалу.
Доверие — важный аспект в управлении персоналом
Не секрет, что для эффективного управления ресурсами компании топ-менеджмент нуждается в доверии подчиненных. Работникам также необходимо доверие со стороны руководства — для быстрой адаптации к рабочим процессам, раскрытия своего профессионального и личностного потенциала.
Успех и эффективность ресторанного бизнеса зависят от честности работников не меньше, чем банковского. Обоюдное доверие — основа взаимопонимания и согласия между руководителями и сотрудниками, условие процветания компании. Поэтому оно является одним из важнейших элементов в работе эйчара.
Доверие формируется с момента прихода кандидата на собеседование. Переступив порог организации в поисках работы, человек не может сразу же безоговорочно доверять руководителю — сначала он должен получить доказательства того, что это именно та компания, в которой он захочет проводить значительную часть своей жизни. Принимая на работу нового сотрудника, менеджер тоже оказывает ему доверие: «Мы берем тебя в наше дело, я лично доверяю тебе и жду от тебя трудовых успехов!» Даже если руководитель не произносит вслух «громких» слов, он надеется, что новичок станет отличным работником (иначе его просто незачем брать на работу).
Как правило, доверие определяется как «надежда на то, что люди, от которых мы зависим, оправдают наши ожидания». Доверие тесно связано с такими понятиями, как «порядочность», «честность», «открытость», «проявление заботы». Доверие — это готовность выполнять условия договора с работодателем (трудового и «неписанного» — психологического контракта).
Для управленца любого уровня важно знать действительное положения дел на своем участке. Только располагая правдивой информацией, он сможет принимать правильные решения, контролировать ситуацию и поведение подчиненных, выполнять поставленные задачи. Без доверия к подчиненным начальнику структурного подразделения пришлось бы постоянно проверять и перепроверять работу на своем участке, следить за мельчайшими деталями. Согласитесь, такой подход непродуктивен — это трата времени и сил самых высокооплачиваемых сотрудников. Делегируя полномочия своим подчиненным, менеджер также дает каждому исполнителю определенный кредит доверия.
Первый шаг к доверию
Приходя на собеседование, кандидат подсознательно доверяет эйчару решение своей важнейшей жизненной проблемы — получить желаемую работу. Именно на вас, коллеги, соискатель возлагает свои надежды найти достойное рабочее место, для него именно вы являетесь представителем компании — ее «лицом», а главное — человеком, который проявил заинтересованность в нем как в потенциальном сотруднике.
Взаимный интерес соискателя и HR-менеджера друг к другу — основа будущего доверия. Чем большую заинтересованность к кандидату вы продемонстрируете, тем больше он доверится вам: раскрепостится, «раскроется», полнее проявит свои личностные качества. На этом этапе очень важно показать человеку, что вы ему доверяете, цените его желание принести пользу компании. Как этого добиться? Прежде всего, внимательно слушайте кандидата, беседуйте вежливо и доброжелательно.
Эйчар становится доверенным лицом кандидата, сопровождает его на всех этапах отбора. Человек, желающий получить работу в компании, на собеседовании с линейным руководителем, директором предприятия часто в прямом смысле оглядывается на менеджера по персоналу — это уже знак доверия. Соискатель как бы спрашивает эйчара: «Правильно ли я сказал?», «Так ли они меня поняли?» — в эти минуты эмоциональная поддержка с вашей стороны укрепит его уверенность в себе. Вы являетесь как бы невидимой опорой для соискателя, представителем его интересов перед будущим руководителем. Однако важно проявить сдержанность и не обнадеживать человека заранее: если по каким-либо причинам его кандидатура будет отклонена, у него не останется неприязни к вам.
Уровень доверия в компании — индикатор отношения топ-менеджеров к людям. Вообще, чем выше уровень культуры, тем выше уровень доверия в коллективе. Поскольку в формирование корпоративной культуры вносят вклад все работники организации, новички должны принять «правила игры», в том числе и «традиции честности». В нашей компании это закон: если сотрудник по тем или иным причинам их не принимает, он с нами не работает.
Еще раз хочу подчеркнуть, что важнейшей задачей HR-менеджера является формирование доверия в коллективе. Доверяющие эйчару сотрудники всегда скажут правду — о взаимоотношениях в коллективе, о нарушениях дисциплины, не боясь, что это вызовет репрессии со стороны руководства. Как же поддерживать доверие работников к компании, к ее руководству? Ответ прост: общаясь с людьми.
Роль постоянной коммуникации трудно переоценить. Чтобы быть в курсе всех дел на предприятии, нужно «ходить в народ», беседовать с топ- и линейными менеджерами, с рядовыми работниками. Только так можно узнать о проблемах, улучшить психологический климат в коллективе, оперативно решить возникающие проблемы.
Иногда руководители высшего звена не замечают (или не хотят замечать) напряженности в коллективе. Эйчар призван быть тем «мудрым врачом», который не «загоняет болезнь внутрь», а предлагает «щадящий режим лечения».
Дальновидный HR-менеджер приложит усилия к тому, чтобы создать особо доверительные отношения с «лидерами мнений». Эти люди не обязательно станут вашими друзьями, но вы должны суметь настроить их на диалог, чтобы они чувствовали: с вами они смогут поделиться своими бедами и победами. Узнав о проблемах в коллективе, вы всегда правильно (и вовремя!) на них отреагируете, успеете принять необходимые меры.
С чего следует начинать, чтобы выстроить доверительные отношения в коллективе? О чем спросить сотрудника? Как с ним заговорить? Люди обращаются в отдел кадров по важным для них вопросам: уточнить стаж работы, оформить отпуск и т. п. — это отличный повод познакомиться с человеком поближе, узнать «личные» подробности его жизни. Кроме того, вы же были первым человеком, к которому сотрудник обратился, когда был кандидатом… Тема для беседы найдется всегда: успехи в работе, накопленный опыт, адаптация в коллективе… Укрепить доверие поможет рассказ о своем собственном опыте работы. Но общаясь с сотрудником, эйчар не должен превращаться в следователя: разговор с людьми надо выстраивать как диалог, обмен мнениями, а не «допрос».
Беседы с новым сотрудником — обязательный «пункт» плана адаптации. Если менеджер по персоналу «прожил» этот сложный период вместе с новичком, поддержал его, то в дальнейшем трудностей в общении с ним не возникнет. Он воспримет эйчара как человека из «группы поддержки» на работе и не будет бояться делиться с руководством своими радостями и тревогами.
Правдивая, вовремя полученная информация поможет вам избежать многих ошибок в управлении персоналом. Однако не стоит воспринимать любые сведения о недовольстве как жалобу на работодателя. Мы все трудимся для общего дела, и неудовлетворенность человека чем-либо на рабочем месте не означает, что он нелоялен. Сотрудник поделился с вами своими затруднениями не для того, чтобы показать несогласие, а чтобы разрешить рабочую проблему. Человек ждет от вас помощи, постарайтесь понять его правильно и по возможности помочь. Линейному руководителю этого работника совсем необязательно знать, откуда вы получили информацию. Ситуативная неудовлетворенность может возникнуть у любого работника, это естественное при напряженном рабочем графике состояние. Главное, чтобы человека услышали, чтобы его неудовлетворенность не превратилась в озлобленность или отчаяние, не мешала работе. «Переплавка» проблемы в стремление к ударной работе возможна только в здоровой атмосфере.
Доверие — основное правило корпоративной культуры
Культура доверия в нашей компании сложилась в соответствии с видением топ-менеджера. По его мнению, главное на любой работе — это хороший климат в коллективе. Все работники должны быть удовлетворены, чувствовать себя на своем месте, не бояться репрессий. В свою очередь руководителю комфортно работать, если он уверен в своих подчиненных. Это видение — основа, магистральное направление, в рамках которого выстраиваются отношения с людьми.
Раз в неделю проводятся совещания топ-менеджеров всей компании, а в каждом из ресторанов проходят общие собрания, на которых обсуждаются текущие вопросы. «Горячая» информация вывешивается на доске объявлений, так что и руководители, и сотрудники знают, чем живет наша организация в определенный момент времени.
Для формирования атмосферы доверия важно не только повседневное общение с людьми на работе, но и корпоративные праздники (пикники, спортивные соревнования). К праздникам — на Новый год, 23 Февраля, 8 Марта — работники получают подарки от компании.
Чтобы люди стремились добиваться профессиональных высот и тратили свою энергию на труд, а не интриги, в нашей компании проводятся конкурсы, в которых определяется лучший работник месяца, квартала, года в различных номинациях (по разным специальностям). В этих конкурсах принимают участие все. В честном соревновании видны заслуги лучших по профессии, мы гордимся этими людьми. Победители конкурса получают материальный стимул и возможность продвинуться по карьерной лестнице.
У нас поощряется лояльность: те сотрудники, кто проработал в компании более года и достиг определенных показателей производительности труда, ежеквартально получают премию, а имеющие более двух лет стажа в сети «Здоровенькі були» — раз в два года имеют право на путевку для семейного отдыха. Так целенаправленно мы формируем дружный коллектив, в котором нет «подковерной» борьбы и «секретов», а ситуативная неудовлетворенность своевременно выявляется.
Мы считаем, что уровень доверия сотрудников к компании зависит от условий, обеспечиваемых работодателем:
Лист адаптации работника зала
Задачи
Ответственные лица
HR-менеджер, управляющий рестораном
инструктор по обучению
инструктор по обучению
У нас каждый работник ресторана, независимо от должности и стажа работы в компании, имеет право на бесплатное питание. Тем нашим коллегам, чья деятельность связана с разъездами по городу, компания возмещает затраты на проезд. Иногородним неквалифицированным работникам, труд которых, как правило, является низкооплачиваемым, частично компенсируется оплата жилья. Специалистам офиса оплачивается мобильная связь.
Эйчар как посредник
Общаясь с топ-менеджерами, линейными руководителями и рядовыми работниками, менеджер по персоналу зачастую слышит об одном и том же происшествии от разных людей, причем каждый из них излагает свою точку зрения. Задача эйчара — правильно понять то, что сотрудники хотят сказать, и сделать вывод: как реагировать на каждый из сигналов. Очень важно направить информационные потоки в «нужное» место.
Например, рядовой работник часто не знает — да и не должен знать — об отношениях компании со своими контрагентами (например, о дебиторской задолженности или о задержках поставок нового оборудования, о повышении ставок по банковским кредитам и т. п.). Он судит о положении организации «со своей колокольни» и иногда бывает очень недоволен своим положением, не понимая финансовых проблем компании в целом. В таком случае задача менеджера по персоналу — прояснить ситуацию, рассказать о позиции руководства. Слова человека, которому доверяешь, как правило, не вызывают сомнений, поэтому эйчар может сгладить «острые углы», обеспечить обратную связь. Когда сотрудники понимают, что начальство не «обманывает с зарплатой», а героически борется с временными трудностями, то люди согласны трудиться более интенсивно. Они понимают, что укрепляя положение компании, тем самым сохраняют свои рабочие места.
В построении доверительных отношений с сотрудниками нужно выработать нормы поведения, которые позволят эйчару максимально эффективно поддерживать доверие сотрудников, и вместе с тем оставаться представителем работодателя. Какие качества нужны для этого? Вот «три кита» коммуникативной компетентности:
Как видно из приведенного списка качеств, речь идет о репутации эйчара как профессионала. Выстраивать позитивные отношения, постоянно общаться с сотрудниками, занять свое особое место в коллективе — дело не одного дня, надо быть готовым прилагать к этому усилия.
Конечно, доверять другим может только тот, кто доверяет самому себе. Не уверенный в себе и в своих силах человек постоянно ожидает опасности — отовсюду. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о роли личности менеджера: руководящую должность не может занимать слабохарактерный и мнительный человек, иначе его недоверие будет разъедать коллектив.
Постоянное общение с коллегами (как с управленцами, так и с рядовыми работниками) — обязанность менеджера по персоналу. Почему это так важно? Если вы регулярно «ходите в народ», сотрудники воспринимают вас как представителя администрации, который находится рядом и вникает во все их проблемы, чтобы помочь, а не наказать.
В доверительной беседе вы также сможете узнать о важных событиях в жизни людей и вовремя подготовиться к ним. Например, сотрудница говорит вам: «Я выхожу замуж», и вы делаете заметку, что она скоро пойдет в отпуск, а значит, нужна временная замена. Или: «Я беременна» — человек уйдет в длительный отпуск, и сейчас самое время открывать вакансию и начинать работу по подбору. Или работник может открыто спросить, есть ли у него возможности для карьерного роста. Даже если сейчас нет свободных вакансий, вы можете обсудить с ним перспективы его карьеры — и человек не уволится, а будет ждать возможности, которую вы ему предложите.
Отбор и обучение
Культура доверия помогает нам подбирать людей, которые с большой вероятностью «впишутся» в коллективы ресторанов «Здоровенькі були». Во-первых, закрывать вакансии менеджеру по персоналу помогают сами сотрудники: если кто-либо рекомендует на работу своего друга, и тот успешно проходит испытательный срок, «рекомендатель» получает премию. Друзья помогают новичкам быстрее познакомиться с коллегами, освоить наши требования, что значительно облегчает работу эйчара по адаптации. В то же время мы придерживаемся правила: человек не отвечает за ошибки другого, даже за своего друга или родственника. Это снимает чувство страха и тревоги у тех, кто рекомендовал своих близких на работу.
Внешние рекомендации (с предыдущих мест работы) на отечественном рынке труда еще не стали таким привычным атрибутом профессионала, как за рубежом. Мы относимся к ним с осторожностью, так как, во-первых, они не всегда достоверны, а во-вторых, не гарантируют, что работник окажется «совместим» с нашей корпоративной культурой. Но все же позвонить в компанию, где кандидат работал ранее чтобы пообщаться с коллегой-эйчаром не помешает. Такие недостатки, как пьянство и воровство, конечно, говорят о профнепригодности работника общепита.
Обучение в нашей компании в основном внутреннее — это соответствует и «камерной» корпоративной культуре, и требованиям времени (необходимо искать способы сокращения затрат). Каждый сотрудник проходит обучение:
Эйчар сопровождает и поддерживает таких «продвинутых» коллег. Например, в доверительных беседах помогает получившим повышение на руководящую позицию работникам освоить навыки управления людьми: научиться делегировать полномочия, распределять обязанности между подчиненными. Тесный контакт с этим сотрудником в дальнейшем позволит менеджеру по персоналу видеть реальное положение дел на его участке управления.
Внутреннее обучение в нашей компании обеспечивает тренер-инструктор. Для каждой профессии разработана программа обучения, ориентированная на стандарты предприятия. После завершения обучения непосредственный руководитель проверяет, на каком уровне работник овладел новыми навыками или специальностью. По итогам собеседования-экзамена заполняется «Аттестационный лист», который хранится в личном деле работника в отделе кадров.
Все новички обязательно знакомятся со стандартами работы нашей компании. Эти стандарты разрабатываются (и постоянно дополняются) HR-менеджером совместно с руководителями ресторанов. Изменения в них доводятся до всего персонала. За соблюдением стандартов работы следит эйчар и линейные менеджеры на своих участках. Строгие требования к соблюдению стандартов — это проявление уважения к нашему коллективному труду: если мы приняли такие «правила игры», то сами, все без исключения, заинтересованы в том, чтобы соблюдать их.
Как правило, на внешнее обучение направляются те сотрудники, которые показали хороший результат в работе и имеют потенциал развития. Например, расширение ассортимента товаров и услуг иногда требует введения новых должностей. В таком случае мы стремимся не искать кандидатов «на стороне», а предоставить возможность уже имеющимся сотрудникам занять открывающиеся вакансии. Например, повар может обучиться искусству изготовления пиццы и специализироваться в этом направлении.
При открытии новых ресторанов или возникновении потребности в новых должностях на уже действующих «точках» приоритет также отдается работающим у нас сотрудникам. Хотя внешнее обучение стоит достаточно дорого, учить и «выращивать» собственных высококвалифицированных специалистов — это сознательная стратегия компании, ее также можно считать проявлением «политики доверия». Ведь работник, которому мы доверили новое направление деятельности, обучили его, помогли занять более высокую позицию на карьерной лестнице, чувствует свою значимость и связывает повышение статуса с компанией, в которой работает. Он стремится оправдать оказанное ему доверие, не подвести топ-менеджеров, которые помогли ему вырасти.
Культура доверия формируется и складывается годами. Если в коллективе есть взаимопонимание, это отражается и на финансах: нет текучести кадров, а значит, не нужны затраты на подбор персонала, обучение новичков. Опытный «старый» работник более быстро и эффективно выполняет свои обязанности — в общественном питании скорость и безошибочность важны не меньше, чем на производстве сложной техники.
Мы точно знаем, что доверие в коллективе — это «двигатель» ресторанного бизнеса. Думаю, этот «двигатель» отлично подойдет и для любой другой сферы деятельности.