гибкая форма оплаты труда
Как организовать правильную систему оплаты труда. Инструкция
Грамотно выстроенная система оплаты труда делает счастливее не только работников, но и руководителей. В компании снижается текучка кадров, а люди стремятся работать эффективно и приносить больше пользы компании. Растет чистая прибыль, и это делает бизнес все крепче.
Рассказываем, на что обратить внимание при организации правильной системы оплаты труда. Как сделать так, чтобы все были довольны, а компания развивалась.
1. Выберите правильную систему расчета зарплаты
Системы оплаты труда бывают разными — тарифными, бестарифными и смешанными. В ТК РФ напрямую сказано только о тарифной системе, но 135 Статья ТК РФ говорит о том, что руководители могут устанавливать любой способ расчета зарплаты. Главное — чтобы он не нарушал требования законодательства.
Ваша задача — выбрать систему оплаты труда, при которой сотрудники будут получать зарплату соразмерно своим усилиям и эффективности на рабочем месте. У каждой системы свои особенности:
Тарифная — учитывает затраты работников. Она подразделяется на повременную и сдельную:
Чаще всего подобная система используется в бизнесе, в котором конечный результат не зависит от усилий сотрудника.
Бестарифная — учитывает усилия всей команды. В этом случае ни у кого в компании нет фиксированной зарплаты. Есть зарплатный фонд и части в нем: например, 0,6% от зарплатного фонда. А деньги туда перечисляют в зависимости от финансового положения компании, в каком-то месяце больше, в каком-то меньше. Получается, чем эффективнее работают все сотрудники, тем больше денег они получают.
Смешанная система оплаты труда — особая форма начисления, которая сочетает в себе признаки тарифного и бестарифного способа. Она может быть:
Дилерская система оплаты труда встречается реже остальных способов расчета. Ее используют в сетевом маркетинге, например.
Неважно, какую именно систему вы выберете. Главное, чтобы она была справедливой по отношению к сотрудникам, и это зависит от типа бизнеса. Например, в продуктовых магазинах и торговых сетях часто используют повременную систему, ведь сами сотрудники мало чем могут повлиять на число продаж и выручку. На производствах обычно используют сдельную систему, а в отделах продаж — комиссионную, потому что и там, и там результат зависит от усилий работника.
Есть компании, в которых сотрудники получают зарплату по разным системам. Вот что об этом говорит Игорь Боев, сооснователь сервиса ПланФакт:
«У нас в компании два основных подхода к оплате труда: фиксированная заработная плата и ЗП с мотивационной составляющей (фикс + премия).
Например, специалисты отдела разработки получают фиксированный оклад. Они достаточно профессиональны и работают эффективно, не волнуясь об итоговой цифре зарплаты. Сотрудники с низкой эффективностью просто не работают в компании.
Другие отделы — например, продажи, клиентский сервис или консалтинг — работают по смешанной системе оплаты труда. Сотрудники получают небольшой фиксированный оклад и премию за выполнение показателей. Метрики могут быть разными: удовлетворенность пользователей, уровень выполнение планов и прочее»
2. Мотивируйте сотрудников зарплатой
Согласно исследованию Hays еще от 2018 года, 93% сотрудников считают достойное денежное вознаграждение фактором материальной мотивации. Еще 66% говорят о том, что их мотивируют бонусы за выполнение поставленных целей.
То есть чтобы сотрудники хотели работать лучше, вам нужно обеспечить им нормальную зарплату — не ниже среднерыночной. А еще выбрать такую систему, при которой каждый может заработать чуть больше. Например, можно:
Уровень зарплаты важен, но при этом он является краткосрочным фактором мотивации. Не забывайте и о том, что нематериальные факторы важны не меньше. Почитайте, что мы уже рассказывали о способах мотивации сотрудников в малом бизнесе — узнаете, как еще можно заинтересовать людей работой.
При этом некоторые предприниматели считают, что именно оплата по KPI служит основным фактором мотивации. Например, такая позиция у Максима Меженкова, директора по развитию сети автопроката «Мой автопрокат»:
«В зарплатах сотрудников нашей компании всегда есть фиксированная часть, а есть KPI. Задача руководителя — построить делегируемый процесс. KPI всегда должен быть. Нет KPI — нет результатов. И не только в продажах. А если вы не можете сформулировать KPI сотрудника, то проблема в вашем умении организовывать процесс.
Важно сразу максимально простым языком описать, для чего сотрудник ходит на работу. Каковы объективные измеряемые результаты его работы? Оклад должен включать в себя некое количество единиц результата в единицу. При этом планка KPI должна быть прогрессивная. Чем больше результата в единицу времени, тем выше оплата сотруднику за каждую единицу.
Сверху KPI лучше не ограничивать. Сотрудник должен понимать, что у его результата нет потолка, и результат зависит только от него. Чем выше сотрудник «прыгает» в рамках месяца, тем больше уносит домой.
Количественный или качественный KPI, зависит от организации и позиции. Чем ближе к масс-маркету, тем лучше количественный. Чем выше к премиум-сегменту, тем важнее качество. Зарплата менеджера по продажам напрямую зависит от количества сделок, аккаунт-менеджера — от количества собранных им заявок, а SEO-специалиста — от количества набранных позиций в поисковой выдаче.
Без «морковки» никто не работает»
Другие считают, что материальные факторы мотивации важны, но на нематериальные тоже стоит обращать внимание. Игорь Боев рассказал, как все происходит в команде ПланФакта:
«Для эффективной и дружной работы команды важно сочетать гибкую систему оплаты труда и нематериальную мотивационную составляющую.
Мы стараемся организовать комфортное рабочее место: удобный офис, быстрый компьютер, два монитора для тех, кому так удобнее. В 2020 году сделали комнату отдыха, где можно расслабиться в перерыве.
Мы проводим корпоративные мероприятия: волейбол, лазертаг, картинг, боулинг, катание на лошадях, шашлыки на природе, настольные игры. Как правило, бОльшую часть расходов на развлечения берет на себя компания.
А еще важно, чтобы каждый сотрудник чувствовал заботу и внимание со стороны руководства. Например, я часто беседую с сотрудниками и выясняю, что их не устраивает. 1-2 раза в год проводим онлайн-опросы коллектива, оцениваем удовлетворенность работой, учитываем пожелания и по возможности что-то меняем»
3. Сделайте начисление зарплаты открытым процессом
Это — один из факторов мотивации, причем очень важный. Если сотрудники будут понимать, как и за что им платит компания, они смогут работать более эффективно. И сами будут распоряжаться рабочим временем так, чтобы решать важные задачи в первую очередь.
Раскрыть информацию о начислении зарплаты можно разными способами. Например, дайте доступы сотрудникам к ежемесячному отчету, в котором будут указаны их KPI. И расскажите, как именно они влияют на зарплату. Или просто опубликуйте в рабочем чате формулу, по которой вы считаете зарплату.
При этом желательно сделать все так, чтобы не возникало лишних проблем:
Лучше или сделать процесс настолько прозрачным, чтобы люди могли сами считать примерный уровень дохода, или делить отчеты на группы. Например, один отчет — для одного отдела, сотрудники в котором работают по одинаковым KPI.
Есть компании, в которых для разных сотрудников реализованы разные системы оплаты труда. При этом все прозрачно и справедливо. Александр Высоцкий, основатель компании Visotsky Consulting, рассказал нам о своем опыте:
«В моей компании система оплаты немного отличается для сотрудников, работающих в онлайне и в офисе.
Офисные сотрудники получают постоянный оклад, который не изменяется,процент от прибыли компании, который считается по коэффициенту (этот процент зависит от занимаемой должности, эту часть вознаграждения может просчитать каждый сотрудник, так как еженедельно они видят прибыль компании),бонус или надбавка за продуктивность (размер надбавки определяется вкладом, регулирует его директор подразделения, результаты подают руководители).
Сотрудники, которые работают в онлайне, получают почасовую ставку (учет времени ведем в «Тайм Докторе», и сотрудники могут посмотреть, сколько получат), фиксированный бонус (его получают не все сотрудники, а только административный персонал, определяется он по договоренности, он тоже предсказуем), бонус или надбавка за продуктивность. Расчеты заработной платы вписаны у нас в финансовую модель компании и рассчитываются автоматически. Вручную распределяется только бонус или надбавка за продуктивность»
В ПланФакте часть данных тоже открыта. Игорь Боев рассказывает, как все происходит:
«Сотрудники, работающие по KPI, в процессе работы вносят промежуточные результаты в специальные таблицы. Так они в реальном времени видят, как полученные показатели изменяют премиальную часть заработной платы. Внутри отдела эти данные открыты, и все стремятся расти быстрее, глядя на лидеров. Это очень стимулирует перенимать опыт и помогать друг другу»
4. Используйте программное обеспечение для расчета и начисления зарплаты
Это позволит освободить ресурсы. Бухгалтер не будет утопать в «квитках» каждый месяц, а займется чем-нибудь другим. Автоматизация позволит вам собирать и обрабатывать информацию о зарплатах сотрудников на одном экране, а не переключаться между разными отчетами или листать кучу бумаг.
Автоматизировать расчет и начисление зарплаты можно разными способами и инструментами. Например, введите самостоятельную отчетность сотрудников: пускай они сами считают, сколько сделали или поработали в этом месяце. Или начните использовать CRM-системы, в которых будет видна активность и эффективность каждого работника. В конце месяца можно просто выгрузить отчет из CRM и отдать на обработку бухгалтеру — без лишней волокиты и расчетов.
Так поступают многие. Вот что говорит об автоматизации Игорь Боев:
«Система начисления заработной платы у нас автоматизирована примерно на 80% — настолько, насколько это возможно в 1C. Но 20% ручного труда все-таки остается, в основном для подсчета премиальной составляющей. Этими расчетами занимается бухгалтерия, основываясь на данных от руководителей отделов»
5. Собирайте обратную связь и прислушивайтесь к ней
Это самое важное — не придерживаться установленных когда-то правил, а менять их в соответствии с окружающей обстановкой. Ведь может произойти что угодно — поменяются KPI, сотрудники станут больше работать, повсеместно вырастут цены в магазинах. И прежняя зарплата уже не будет устраивать людей.
Чтобы вовремя выяснить, что нужно что-то менять, периодически спрашивайте сотрудников о том, довольны ли они системой оплаты труда. Можно не лично, а через анонимные формы обратной связи: например, в «Google Формах». Сотрудникам будет легче рассказать о реальных проблемах без раскрытия личности, и вы получите объективные оценки.
Не забывайте собирать обратную связь и у руководителей отделов. Им может быть неудобно готовить множество отчетов или рассчитывать зарплаты по разным формулам. Ваша задача — сделать так, чтобы было комфортно всем, тогда и руководители, и обычные сотрудники будут делать для компании максимум полезного.
Повторим: какой должна быть идеальная система оплаты труда
Чем лучше будет выстроена система оплаты труда в вашем бизнесе, тем больше возможностей для роста будет. Вы уже не станете отвлекаться на решение рядовых проблем и споров, а сотрудники будут работать, точно зная, что получат достойное вознаграждение.
Гибкая система оплаты труда
«Кадровик. Трудовое право для кадровика», 2011, N 6
ГИБКАЯ СИСТЕМА ОПЛАТЫ ТРУДА
В статье показаны основные пути реформирования оплаты труда в современных условиях, сформулирован перечень требований к механизму организации заработной платы в рыночных условиях. Предлагаемая система оплаты труда, по мнению автора, обеспечивает наибольшую гибкость при формировании заработка работников всех категорий и должностей, учитывает результативность их труда, профессионализм и личные качества.
Заработная плата как цена рабочей силы
Развитие рыночных отношений объективно предполагает усиление научного интереса к заработной плате с позиций определения ее сущности, с одной стороны, а с другой стороны, актуализирует проблему построения оптимального и одновременно справедливого механизма вознаграждения работника.
В соответствии с классическими канонами сущность заработной платы определяется стоимостью рабочей силы, которая расходуется в процессе создания товаров и оказания услуг.
Установление уровня заработной платы на предприятии
Концепция организации оплаты труда предполагает фиксацию в минимальной заработной плате прожиточного минимума. Однако предприятие может устанавливать более высокий уровень минимальной заработной платы исходя из следующих условий:
— фактически достигнутый на данный год уровень заработной платы работников неквалифицированного (простого) труда;
— наличие целевых источников повышения (сохранения) фактически достигнутого уровня оплаты труда за счет эффективности производства;
— фактически достигнутый уровень социального самофинансирования на предприятии;
— обеспечение кадровой структуры на предприятии.
Уровень заработной платы всех категорий работников должен устанавливаться в соответствии с ценовой ситуацией на рынке, что предполагает оперативное его индексирование. Индексация должна осуществляться в экономически обособленных предприятиях только за счет и в пределах имеющихся средств. Поэтому абсолютный уровень определяется только результатами работы предприятия в целом, его экономическим состоянием.
Разработка фирменной системы оплаты труда и компенсационной политики предприятия не должна рассматриваться как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда. Прежде чем разрабатывать, изменять или оптимизировать компенсационную политику организации, необходима предварительная работа по формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения на предприятии.
Перед тем как приступать к разработке системы оплаты труда в любой организации, необходимо определить:
— количество схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала);
— ответственных за разработку и внедрение новой системы оплаты труда (финансовая служба, служба персонала, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т. д.);
— ситуацию на рынке труда, уровни оплаты, предлагаемые специалистам, которые задействованы на данном предприятии, требования, к ним предъявляемые, уровни пакета социальных льгот, для них предлагаемого;
— позицию предприятия при определении уровня оплаты труда своих работников: выше, или ниже, или на уровне рыночных ставок, способна и готова ли компания за эффективный труд платить выше рыночной средней зарплаты;
— связь системы заработной платы с системой найма (особенности оплаты на испытательном сроке);
— основные пропорции при определении компенсаций (соотношение между постоянной и переменной частями денежного вознаграждения, премиями и социальными льготами);
— связь между системой оплаты и системой оценки сотрудников;
— связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров.
Все вышеизложенные вопросы должны решаться совместно с высшими руководителями предприятия и фиксировать разработанные принципы в базовых внутренних документах предприятия, а именно: программе стратегического развития на перспективу, положении о персонале предприятия, корпоративном кодексе поведения работников и т. д.
Прежде чем решать вопрос об изменении системы денежного вознаграждения персонала предприятия, необходимо изучить мотивационную структуру работников. В особенности это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников предприятия нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.
В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности качеством трудовой жизни и системе ценностей, которые наличествуют у работников. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями работников позволяет сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере предприятия. Исследование мотивационной структуры проводятся по следующим факторам:
1. Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда на предприятии):
— отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа);
— отношения в рабочем коллективе (отделе, группе, подразделении), в котором работают сотрудники;
— удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т. д.);
— отношение к предприятию (фирме, компании);
— удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения;
— отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).
2. Ценностные факторы:
— деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения);
— перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного), ценность развития и самореализации;
— ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода;
— ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время);
— ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).
В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование и структурированное интервью. Анкетирование позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации.
Предприятиям, получившим достаточно широкую самостоятельность, предстоит осуществлять политику вознаграждений за труд и дополнительных льгот таким образом, чтобы обеспечивалась мотивация наемных работников, а затраты на оплату труда оставались в пределах установленных бюджетов. При этом система оплаты и стимулирования труда должна быть гибкой, быстро приспосабливающейся к динамично меняющейся рыночной конъюнктуре.
Гибкая система оплаты труда
Введение данной системы оплаты труда необходимо в целях стимулирования материальной заинтересованности работников предприятия в конечном результате труда и, как следствие, увеличения доходности предприятия в целом.
Для перехода на гибкую систему оплаты труда работников предприятия необходимо:
— определить место каждого работника в организационной структуре предприятия;
— разработать должностные инструкции на все категории работников предприятия с четким описанием требований, предъявляемых к данной должности (специальности), определением уровня полномочий и ответственности в рамках занимаемой должности (специальности);
— разработать систему показателей для оценки индивидуальных результатов работника (в целях выплаты ему переменной части заработка).
Начинать разработку системы оплаты труда на предприятии следует с определения стратегической цели бизнеса. Это позволит построить модель достижения цели, выделить приоритеты и разработать систему оценки успешности деятельности предприятия. Если непонятно, к чему нужно стремиться, как этого достичь, по каким показателям оценивать работу, то невозможно создать и систему стимулирования. Выбор цели зависит от стадии развития предприятия: в период становления могут доминировать задачи, связанные с расширением доли рынка, повышением узнаваемости торговой марки; в фазе зрелости, когда позиция предприятия на рынке стабильна и обеспечивает достаточную прибыль, могут появиться социальные приоритеты, например финансирование программ, связанных с охраной окружающей среды или спортивными мероприятиями.
Экономическая модель оплаты труда
Механизм образования заработной платы в странах с рыночной экономикой включает такие составляющие, как внутрифирменная организация заработной платы и материального стимулирования, влияние рынка труда, колдоговорное и государственное регулирование. Основной составляющей выступает организация системы оплаты труда. На наш взгляд, она должна быть автономной, а размеры ставок и окладов определяться с учетом дифференциации заработной платы в зависимости от ряда факторов, влияющих на процесс труда и связанных с конечным результатом, прибыльностью предприятия и его устойчивостью на рынке. Положительными сторонами такой организации заработной платы являются ее большая гибкость и демократичность, восприимчивость к изменениям затрат и результатов труда, адекватность рыночным методам хозяйствования.
Таким образом, при разработке основ предложенной системы оплаты труда важно определить: количество квалификационных групп; для каждой из них рассчитать конкретное значение соотношений в оплате труда разного качества, которые устанавливаются диапазонами (интервалами) значений коэффициентов, отражающими возможные индивидуальные различия в трудовом вкладе работника; минимальное значение заработной платы работника данного предприятия с самым низким уровнем оплаты труда, соответствующее исходной квалификационной группе, которое не может быть ниже МРОТ, установленного на территории РФ.
Дифференциация оплаты труда по коэффициентам
По предлагаемой системе оплата труда дифференцируется в зависимости от ряда коэффициентов, обусловленных различными факторами. Сначала учитываются:
— квалификация работника, его профессиональное мастерство и
компетентность, проявление изобретательности и инициативы в работе,
восприимчивость к переменам на производстве, готовность выполнять высокие
требования и установки в сфере инновационных технологий. Эти позиции могут
быть представлены коэффициентом квалификации работника (К );
— сложность выполняемых работ и условий труда (нестабильное содержание
продукции; совмещение профессий; расширение зоны обслуживания; степень
автономности в работе и т. п., т. е. критерии, относящиеся к рабочему месту),
особенности производства (вредность, тяжесть, интенсивность работы на
конвейерах, поточных и автоматических линиях и т. д.). Это отражает
коэффициент сложности (К );
— личный вклад работника в общие результаты труда коллектива
предприятия. Учитывается обособленно через коэффициент результативности
— производительность труда работника, нормы выработки и вознаграждение
за производительность. Учитывается коэффициентом производительности труда
Уровень качества и своевременность выполнения производственных заданий,
правил по технике безопасности, а также поведение работника, его готовность
к сотрудничеству, восприимчивость к изменениям в труде, инициативность,
чувство ответственности, пунктуальность и прилежание, отсутствие случаев
нарушения трудовой и производственной дисциплины, выполнение правил техники
безопасности и т. п. отражают коэффициент поощрения работника (К ). За
шаг изменения коэффициента квалификации работника может быть принято
соотношение между максимальной и минимальной ставками, например, в размере
0,1 (10%), а за шаг изменения коэффициентов сложности, результативности,
Затем внутри каждой квалификационной группы можно ввести определенное количество уровней, причем их общее число будет в несколько раз больше, чем количество квалификационных групп, и работнику нужно приложить меньше усилий, чтобы получить более высокий уровень и больше усилий для получения более высокой квалификационной группы.
При разработке данной системы оплаты труда можно заложить в нее от 20
до 30 уровней. Количество уровней зависит от величины интервала между
квалификационными группами, объединяющими работников разных категорий. Их
мы вводим для отражения наиболее полной дифференциации К, К,
К и К внутри каждой квалификационной группы.
Все сказанное выше позволяет вывести коэффициент профессиональности
К = К x К x К x К (1)
проф. тр. кв. р. сл. пр. тр. р. тр.
В этой формуле определенному значению коэффициентов квалификации работника, сложности, результативности и производительности труда соответствует свой уровень, который обосновывается соотношениями между квалификационными группами и уровнями. Поэтому предварительно мы определяем те уровни, которые работник может занимать сообразно своей квалификации, сложности производства, производительности и результативности затраченного труда. Они необязательно должны совпадать при определении названных коэффициентов, даже если есть в наличии совпадение квалификационных групп.
Затем переходим к определению общего коэффициента трудового вклада
работника (К ), который позволяет увидеть целостную картину его
вклада в результаты труда всего коллектива. Определяется он по формуле:
тр. вкл. проф. тр. п. р.
Коэффициент поощрения работника может присутствовать или отсутствовать
в зависимости от качества труда сотрудника.
К работника дополняется коэффициентом его личных качеств
(К ), который учитывает последние (в т. ч. его способности), а также
характеристику занимаемой им должности. При этом каждой квалификационной
группе соответствует свой диапазон коэффициентов, и сотрудник может
получать различную зарплату в зависимости от качества, результативности и
эффективности своего труда, что побуждает его к наращиванию и обновлению
К зависит от ряда факторов. Среди них:
— образование (неполное высшее образование, аттестат средней школы, диплом колледжа, прохождение программы бакалавра или магистра, диплом кандидата или доктора наук);
— опыт работы на предприятии (выше уровня программы магистра, подтверждаемой соответствующими свидетельствами, сертификатами или лицензиями; умение выполнять задания уровня специалистов-профессионалов; 10 и более лет работы в родственных областях трудовой деятельности, подтверждаемой свидетельствами, сертификатами и лицензиями);
— стаж (общий стаж работы на данном или родственных предприятиях);
— повышение квалификации (самостоятельно, курсы или факультет повышения квалификации по данному направлению);
— степень интеллекта и т. д.
Стоимость должностей организации в баллах
В начале разработки системы оплаты труда определяется балльная стоимость отдельных должностей, т. е. внутри организации они оцениваются по их значимости на рынке труда; перечню функций, соответствующих данной должности; требованиям и обязанностям работника, занимающего исследуемую должность; по объему работы в пределах этой должности и т. д.
Выясняются характеристики, общие для всех должностей, но свойственные им в разной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. О «ценности» каждого вида деятельности судят по вкладу в конечный результат работы компании в целом. Общие характеристики составляют базу для сравнения всех должностей и выступают в качестве факторов и подфакторов, по которым оценивается определенная должность по отношению к другим должностям. По мнению американских специалистов, это позволяет определить круг профессиональных знаний и умений, необходимых работнику для замещения той или иной должности.
Можно выделить следующие факторы (подфакторы):
— сложность выполнения задач, включенных в обязанности (планирование, решение проблемы и творческая активность, принятие решений);
Далее строим шкалу для оценки должностей, определяем правила присвоения
баллов, длину шкалы, интервал, откладываем сумму баллов по каждой
должности. Затем на этой же шкале откладываем в заданном интервале значения
поправочного коэффициента на должность, причем стыкуем минимальное значение
балльной стоимости должности с минимальным значением данного поправочного
коэффициента и автоматически получаем значения поправочных коэффициентов на
должность для всех работников (К ). Таким образом, мы просчитываем
поправочный коэффициент на должность для всех работников в зависимости от
балльной стоимости занимаемых ими должностей.
Затем привязываем эти должности к определенным квалификационным группам, перемножаем полученный поправочный коэффициент на должность и коэффициент личных качеств работника внутри данной квалификационной группы, т. е. коэффициент личных качеств работника будет корректироваться с учетом оценки должности.
Естественно, что между двумя рядом стоящими коэффициентами личных качеств работника с учетом должности окажется определенный интервал, который сотрудник может преодолевать постепенно, но он четко будет знать, что ему нужно предпринимать для увеличения своей заработной платы. Это будет являться, на наш взгляд, одним из побудительных мотивов к более эффективной трудовой деятельности сотрудника предприятия, а правильная оценка его личных качеств и учет занимаемой им должности должны способствовать не только усилению его мотивационных стимулов, но и созданию здорового и делового микроклимата в компании.
Заработная плата конкретного работника
Перед разработкой системы оплаты труда важно оценить персонал компании. Критерии разные: это и возраст, и образование, и стаж работы на данном и/или родственном предприятии, и др.
Коэффициент личных качеств работника должен решить все вопросы, связанные с субъективизмом, который возникает в результате влияния человеческого или организационного фактора.
Если говорить о личностных качествах руководителя, то к ним придется
добавить (по сравнению с К сотрудников) такие, как готовность
брать на себя ответственность за принимаемые решения, инициативность,
высокая энергетика, способность мотивировать подчиненных к труду,
системность мышления, понимание людей и их проблем, коммуникабельность,
умение эффективно контактировать с внешней средой, креативность,
самоконтроль, честность, принципиальность, гибкость.
Соотношение профессиональных и общих знаний, умений руководящего состава представим в виде разработанной автором таблицы.
Совокупность основных качеств
высшего менеджмента предприятия,
относящегося к руководящему составу
Общие знания, умения,
навыки
Готовность взять на себя
ответственность за
принимаемые решения
Базовое образование:
экономическое, или
техническое, или
управленческое
Навыки формулирования
задач, умение выделять
основную мысль, задачу
Инициативность, высокая
энергетика, способность
к мотивации людей
Опыт в области
успешной реализации
поставленных задач
Способность к созданию
команд, распределению
ресурсов, подбору людей
Наличие опыта работы
(от 2 до 10 лет) в
зависимости от
сложности решаемой
задачи
Способность определить
направление мысли каждого
члена команды
Способность к
руководству
Наличие образования в
области управления
Навыки и знания в области
управления персоналом
Коммуникабельность,
способность поддерживать
контакты, способность
понимать людей, их
проблемы
Знание в областях:
анализа деятельности
предприятия, психологии
Навык разработки и
исполнения проектов
Обязательное наличие
специального
профессионального
образования
Знание бухгалтерии,
основных принципов
экономики и юриспруденции
Основы коммерческого
права, личной
воспитанности
Основы ведения деловых
переговоров, проведение
презентаций
Навыки презентаций и
ведения переговоров,
налаживания деловых
контактов
Широкий спектр
профессиональных
знаний
Знания в области
программных продуктов
Если учесть, что оценка должности руководящего состава в балльном измерении значительно выше остальных работников, то и размер коэффициента личных качеств высшего менеджмента предприятия значительно увеличивает размер их заработной платы.
В результате применяемой методики достаточно точно определяется ценность или весомость каждого конкретного работника данной организации. Такой подход позволяет, по мнению автора, решать многие кадровые вопросы внутри компании.
Определить итоговый общий коэффициент, лежащий в основе формирования заработка конкретного работника, помогает формула:
общ. тр. вкл. л. к. р. (д.)
На основании приведенных выше формул заработную плату отдельного работника предприятия можно представить как:
t x (К x К x К x К x К )
i кв. р. пр. тр. р. тр. п. р. л. к. р. (д.)
SUM t x (К x К x К x К x К )
i=1 i кв. р. пр. тр. р. тр. п. р. л. к. р. (д.)
При этом минимальная заработная плата сотрудника, зависящая от прибыльности предприятия, давления рынка, действенности правительственного регулирования, авторитета и эффективности деятельности профессионального союза, не может быть меньше законодательно установленного в России уровня минимальной оплаты труда.
Рассматриваемая в данной статье система оплаты труда подтверждает тесную взаимосвязь заработной платы работников с результатами труда сотрудников всех категорий, деятельностью предприятия в целом при наличии определенных минимальных гарантий ее начисления. Такие же составные элементы, как косвенные компенсации, социальный пакет, участие в прибыли, в собственности и другие, учитываются отдельно.
На наш взгляд, представленная система организации оплаты труда обладает необходимой гибкостью, способна быстро реагировать на снижение или повышение качества труда работников и выступает одним из существенных условий эффективной работы предприятия или компании в целом.
Информация для размышления. Обеспечим минимальный размер оплаты труда не ниже прожиточного минимума
Минздравсоцразвития России совместно с Группой технической поддержки по вопросам достойного труда и Бюро МОТ для стран Восточной Европы и Центральной Азии провело семинар «Минимальный размер оплаты труда». В мероприятии приняли участие представители федеральных органов исполнительной власти, общероссийских объединений профсоюзов, общероссийских объединений работодателей, научного сообщества, эксперты Международной организации труда.
В рамках реализации указанного положения в настоящее время подготовлен законопроект об увеличении минимального размера оплаты труда на 6,5% с 1 июня 2011 г.
Официальный сайт Минздравсоцразвития
1. Оплата труда в России и современном мире: проблемы, действия: Коллективная монография / Под общ. ред. В. И. Плакси, Р. Крумма, Н. А. Волгина. М.: Полиграф сервис, 2009. 242 с.
2. Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент / Пер. с англ. под ред. Н. А. Горелова. 8-е изд. СПб.: Питер, 2004. 880 с.
3. Крылов Э. И., Власова В. М., Журавлева И. В. Анализ эффективности использования трудовых ресурсов предприятия и расходов на оплату труда: Учеб. пособ. М.: Финансы и статистика, 2006. 272 с.
4. Бенц М. Почему растет заработная плата менеджеров / М. Бенц, А. Штутцер // Проблемы теории и практики управления. 2003. N 5.
5. Волгин Н. А., Волгина О. Н. Оплата труда: японский опыт и российская практика: Учеб. пособ. 2-е изд. М.: Дашков и Ко, 2006. 508 с.
6. Волгин Н. А., Кокин Ю. П. Доходы населения и оплата труда в современной России: анализ ситуации, обоснование действий органов государственной власти и управления. М.: Изд-во РАГС, 2008. 168 с.
7. Заработная плата в России (Эволюция и дифференциация) / Под ред. В. Е. Гимпельсона, Р. И. Капелюшникова. 2-е изд. М.: ИД ГУ ВШЭ, 2008.
8. Одегов Ю. Г. Управление персонала в структурно-логических схемах: Учеб. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Альфа-Пресс, 2008. 944 с.
9. Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом. М.: Вершина, 2008. 208 с.
10. Экономика труда: социально-трудовые отношения / Под ред. Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. М., 2004. 939 с.
11. Яковлев Р. А. Оплата труда на предприятии. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Центр экономики и маркетинга, 2001. 344 с.