иксолла что это такое
Xsolla списали деньги с карты – что это такое, как отключить и вернуть средства
Игровая индустрия стремительно развивается, десятки миллионов пользователей со всего мира регулярно платят за подписки, покупают внутриигровую валюту и приобретают различные ценности. Однако с автоматическими платежами сталкиваются даже люди далекие от сферы цифровых развлечений. В следующей статье пойдет речь о транзакциях Xsolla Perm RUS и Xsolla inc Perm RUS, а также о том, что делать если списали деньги с карты в пользу онлайн-сервиса Иксолла.
Что такое Xsolla
Компания Xsolla до 2011 года была известна как «2pay». Сервис занимается обработкой платежей, связанных с онлайн-играми и внутриигровыми ценностями. Центральный офис находится в США (штат Калифорния, город Лос-Анджелес). У Иксолла есть представительство в России (город Пермь). В числе партнеров компании: видеостриминговый сервис Twitch, крупнейшая цифровая площадка по распространению игр и программного обеспечения Steam, легендарные разработчики компьютерных игр Epic Games и Ubisoft и китайская корпорация Xiaomi. Официальный сайт компании – www.xsolla.com, сервис предлагает следующие виды услуг:
Сервис Xsolla позволяет талантливым разработчикам искать спонсоров и привлекать инвесторов к своим проектам. Продвигать продукты помогают квалифицированные консультанты. Для аналитики, настройки профиля и мониторинга поступающих платежей предусмотрен целый ряд удобных инструментов в панели управления. В настоящий момент среди партнеров Исколла более 50 крупных сетей.
Почему Xsolla списывает деньги с банковских карт
В пользу Xsolla списываются разные суммы от нескольких сотен до тысяч рублей. Согласно правилам сервиса Иксолла имеет право на удержание налоговых вычетов, способных значительно увеличить общий размер списания.
Как отключить списание
Отменить подписку в сервисе Xsolla можно несколькими способами:
Как вернуть деньги
Платежная система Xsolla является легальным и солидным сервисом, который придерживается установленных правил работы. Информация о рефаунде (возврате денежных средств) находится на странице help.xsolla.com/purchase/subscription. Согласно правилам, вернуть деньги можно в следующих случаях:
Остается выбрать причину возврата денежных средств («Я не получил то, за что заплатил», «Деньги за покупку были списаны дважды», «Я забыл деактивировать подписку», «Мой компьютер несовместим с ПО» или «Я передумал»). Самый радикальный способ отключения платной подписки – блокировка банковской карты. Для этого нужно обратиться в службу технической поддержки своего банка.
Отзывы
Раньше пользовался платформой XSOLLA для стримов на Твиче. Но так как размер комиссий достигает 60% решил отписаться от услуг данного сервиса. Сейчас можно привязать к Твичу QIWI-карту или выбрать другие способы оплаты актуальные для РФ. Вывод на них получается намного выгодней, чем через XSOLLA.
НАШИ РЕШЕНИЯ ОТКРЫВАЮТ ДЛЯ ВАШИХ ИГР ВЕСЬ МИР
ГРЯДЕТ ЗОЛОТАЯ ЭРА ВИДЕОИГР
По всему миру
Только игры
Доступность для всех
Вместе играем, вместе выигрываем
Союз технологий и искусства, лежащий в основе игровой отрасли, — вот что вдохновляет нас создавать продукты для 200 стран и регионов, на 20 языках и с поддержкой 130 валют.
С момента основания компании в 2005 году и по сей день мы убеждены, что получать удовольствие от игр — право каждого.
Наше первое решение позволило российским геймерам пополнять баланс наличными для совершения внутриигровых покупок. Благодаря Иксолле тысячи пользователей по всей стране смогли получить новые впечатления от любимых игр.
Связав в сеть региональные платежные системы, мы открыли путь игрокам и разработчикам из разных уголков России на стремительно растущий игровой рынок и вместе с тем начали собственное развитие.
Именно тогда мы сформулировали главную цель нашего бизнеса, понятную каждому игроку: дать людям возможность взаимодействовать без границ. Так мы делаем невозможное возможным.
Наша команда увидела уникальную возможность — и даже необходимость — объединить технические и творческие идеи, возникающие в умах наших талантливых сотрудников из России, Азии и США. Важным для нас было создать компанию, которая бы изменила отрасль видеоигр именно в России. Но самая главная мотивация Иксоллы — создать оптимальные условия для всех участников рынка.
Наш уникальные разработки в сфере платежей выросли в комплексный продукт, позволяющий компаниям и игрокам взаимодействовать и развиваться. Независимые разработчики, крупные студии, художники, игроки, стримеры, — игры объединяют нас всех!
История Xsolla: Инвесторов, которые давали деньги 20-летним мальчикам из Перми, раньше не было
Инвесторов, которые давали деньги 20-летним мальчикам из Перми, не было. Даже если кто-то давал деньги, получая долю в компании, подразумевалось, что ты всё равно их берёшь в долг. Банки мне буквально говорили: «Да вас в армию завтра заберут. Какой вам кредит?» Мне в наследство осталась квартира, и почему-то мама мне разрешила её заложить.
Хрущёвку Агапитов заложил за 700 000 рублей кооперативу «Оберег» под 3,5%. Сейчас его кредиторов, оказавшихся сотрудниками правоохранительных органов, судят как создателей финансовой пирамиды. «Не первый раз замечаю, будто в «Парфюмере», когда персонаж в жизни главного героя сыграл существенную роль, он умирает».
Было ощущение opportunity. Это сейчас красиво звучит, а тогда на языке студентов это называлось халявой. Казалось, что проще не заканчивать университет. Потому что учиться реально сложно, очень-очень сложно. Казалось, что в интернете можно найти удалённую работу и получать там больше из-за разницы в рынках труда и тому подобного.
Сначала вместе с друзьями начинающий предприниматель написал алгоритм Betsee — он помогал делать прибыльные ставки на букмекерских сайтах, анализируя разницу в коэффициентах на победу в одной и той же игре. Сейчас он называет это «неправильным движением»: «Когда есть несколько идей и не знаешь, что делать, любая кажется интересной». Второй идеей был 2pay — обменник электронных валют. Тогда существовали несколько десятков таких сервисов, и Агапитов решил сделать ставку на операции с игровыми валютами.
Первые строки кода для 2pay я писал две-три недели, просто говорил своей будущей жене: «Яна, мне ещё Red Bull». В работе иногда наступает такой раж, когда ты не устаёшь и просто делаешь.
Агапитов говорит, что долг его дисциплинировал больше, чем мотивировал, а такую работоспособность обеспечивал азарт, который он впервые почувствовал ещё в школе, продавая поддержанные книги.
Дурацкая работа, я не долго там побыл, но некоторые бизнес-уроки выучил. Во-первых, не пропускать ни одной двери, а во вторых, наступает такой момент, когда любой скромный закованный человек, окрылённый продажами первых двух книг, начинает впахивать без устали — прёт.
Сначала в 2pay были только программисты, бухгалтер и дизайнер. Продажами занимались все вместе — по вторникам. «Я где-то прочитал, что ко вторнику люди уже разобрали важные дела и ещё успеют до пятницы принять решение». Первыми играми, с которыми удалось договориться, были «Бойцовский клуб», «Жуки» от Mail.ru и «Дозоры» по книгам Лукьяненко.
Мы сидели в промышленном районе, в дешевом офисе, на улице Деревообделочной, но у нас были iMac — а тогда шли времена Windows Vista. С тех пор сложилось, что стандартный компьютер, если нет никаких специальных запросов, — это самый последний, но самый дешевый iMac.
Сначала купить игру или игровую валюту можно было только за WebMoney, после — с терминалов на улице, электронным кошельком, банковской картой, SMS. Сейчас для оплаты можно использовать больше 600 различных способов по всему миру. «Журналисты ухватились за американские карточки Subway для завтраков школьников, а в Германии, например, игру можно оплатить со счёта домашнего телефона. Там даже есть истории о том, как люди снимали жильё, проводили домашний телефон, с него оплачивали очень много услуг и съезжали. В Бразилии, где сейчас широкополосный интернет растёт как в России в 2000-е, есть что-то вроде онлайн-квитанции «Сбербанка», которой можно везде расплатиться, а для того, чтобы платить в интернете, нужно всегда указывать аналог ИНН».
Через 3,5 года после запуска, как только Агапитов расплатился с «Оберегом», в 2pay позвали бизнес-девелоперов и операторов службы поддержки. Ещё через год — в июле 2009 — менеджеры 2pay отправились на игровую выставку в Лейпциг, откуда привезли первые международные контракты с Gameforge и BigPoint.
О переезде в США
В 2009 я поехал туристом в США, случайно попал на Game Business Development в Сан-Франциско. Английский был недостаточно хорош, чтобы там продавать русские способы оплаты во всей красе, набрал брошюр и визиток. Меня впечатлило, насколько это огромная индустрия. Желание переехать появилось в эту же поездку, буквально: «Я остаюсь, я буду здесь жить».
Моя жена в это не верила, сотрудники — тем более: «Куда ты уедешь, у тебя тут сто человек». Когда ты начинаешь работать хотя бы с одним офисом удалённо — это такой challenge. Большинство моих коллег — руководителей, собственников бизнеса — не могут уехать именно поэтому. Я доверился команде, оставил рутинные задачи, и теперь это позволяет мне сфокусироваться на чём-то более важном.
Сначала Агапитов жил на две страны, 2pay работала в Перми. После вместе с женой он насовсем переехал в Сан-Франциско («Ну а куда ещё ехать строить международную компанию?»), а затем — в Лос-Анджелес («Дом с бассейном за те же деньги, что однобедрумный апартмент? Конечно, переезжаю!»), где ночами разговаривал по телефону с сотрудниками. Разница во времени с Пермью — 13 часов. 
«У нас такое правило этикета — если кому-то из Перми не спится, они ночью могут позвонить мне, початиться, если мне не спится — я звоню». В одиночестве, наедине с ноутбуком и 200 открытыми вкладками, Агапитов занимался любимыми по сей день «диджитал-рисёчами» и писал задания программистам. «Примерно год спокойной творческой атмосферы с бассейном — тогда у меня родился ребёнок. Через годик я присмотрелся, открыл офис, перевёз сотрудников, начал нанимать американцев. Непросто, муторно». С переездом изменился и бренд. Названием стал случайный набор букв — Xsolla, логотип заказали в студии Лебедева.
Язык я никогда не учил, когда переехал — совсем не разговаривал. В школе мне тройки из жалости ставили, в институте я зачёт получил, потому что купил книжки преподавателю. В этом доме с бассейном в Лос-Анджелесе я принципиально отказался от потребления контента на русском языке — если я смотрю тупой сериал, пусть он будет на английском, если это тупая комедия — то на английском. Я начал читать очень много на английском с расширением для Chrome, которое при наведении на слово показывает перевод.
На бизнес-уровне моего языка вполне достаточно, бизнесмены из Азии и не замечают моего акцента, но не могу сказать, что мой английский красноречивый и убедительный, поэтому нужно иметь помощника-интерна, который может твои идеи сформулировать на английском, в том числе письменно.
Всем предпринимателям, которые переезжает в другую страну, я советую первым сотрудником нанять местного офис-менеджера или ассистента. Очень много непонятных бытовых вещей — как по-дурацкому почта работает, как снять офис, и ему не составляет труда разобраться. Сейчас мы, например, в Корею приезжаем. Там большинство людей не снимают квартиру за деньги, они платят 20% стоимости квартиры наличными, и владелец квартиры отдаёт квартиру без помесячной оплаты. Они считают, что в этом есть логика. Я уже не говорю про всякие народные традиции. Например, перед домами сажают хурму, чтобы прилетали сороки, потому что они приносят удачу.
В США Xsolla стала предлагать играм платежи из России. «Из ста компаний, которым я задавал вопрос, три сказали «Да» и подключились, Valve среди них».
После каждого этапа эволюции мы пересматриваем стратегию бизнес-девелопмента. Когда оказалось, что платежи из России не очень-то нужны, мы стали подключать международные способы оплаты. На «У нас 600 способов оплаты по всему миру» нам отвечали «А зачем?», мы стали спрашивать: «Надо шесть релевантных, альтернативных?», и вставали последней кнопкой, после прямых способов оплаты в игру.
Так сложилось клише, что Xsolla делает только альтернативные способы оплаты, но мы вполне достойное решение имеем по кредитным картам, по менеджменту платёжной страницы. И мы стали нанимать московских супер-звёзд бизнес-девелопмента. Мы стали предлагать «А давайте мы полностью платёжную страницу будем делать?» Ведь если пользователь приходит на вашу страницу из какой-то экзотической страны, на русском примере — из Украины. В игре стоят русские терминалы, которые на Украине просто нерелевантны — «Билайн», «Мегафон», «МТС», люди нажимают «МТС», но он не работает, потому что это не тот «МТС». Мы говорили: «Давайте хотя бы для Украины сделаем страницу». Сейчас мы предлагаем биллинг игр — настраиваем цены в местных валютах, пакеты игровых валют, подписок, предметов, способов оплаты, и отдельно у нас есть теперь есть игровая аналитика.
Мотивация человека заплатить в игру очень низка. Если вы идёте покупать в интернете кроссовки, холодильник, у вас подготовлена карточка или кошелёк в PayPal. Когда человек играет в free-to-play, у него кошелёк где-то в штанах, а штаны в другой комнате. Ему буквально лень вставать за карточкой — он закрывает окно, всё, я больше не играю. А если мы угадали то, что ему подсунуть, например, мобильный телефон, он заплатит.
Если сюда ещё добавить глобализацию экономики, игра в день премьеры доступна во всём мире, а человек внезапно в Латвии, и его карточка должна пройти. Сейчас нам нужны технологические сейлзы. Наш продукт становится очень технологически не простым, мы пытаемся найти людей внутри Xsolla, которые раньше скромно программировали, знают систему, а теперь могут участвовать во встречах. Игроделы — это люди, которые делают космические корабли for fun. Создавать технологический продукт для этих людей очень сложно. Когда к ним приходит маркетёр-переговорщик с буллшитом, они таким же буллшитом ему и отвечают.
Об управлении компанией
Как молодой руководитель без опыта, я расту вместе с компанией. Когда у тебя есть команда в 200 человек, ты получаешь очень много критически важной информации из разных сфер бизнеса. Я одинаково пристально слежу за новинками технологий, за изменениями в законодательстве, и никакой университет с этим не сравнится.
Были сотрудники, которые обижались на меня, потому что я не сдерживал какие-то обещания, но с другой стороны, то, что я быстро меняю своё мнение, значит, что я быстро учусь. Последние три года у нас практикуются бонусы за квартал, до этого были бонусы индивидуальные, когда биздев, который привёл сделку, получал процент от прибыли за год. Там началась не совсем здоровая конкуренция, биздевы начали прятать визитки в рукава.
Известная у нас шутка: приходит на стенд клиент, спрашивает про Xsolla. «Слава, где он?». «Я не знаю», — и прячет визитку в рукав, потому что уже бонус в глазах. И в то же самое время, если сделка не заключилась — продукт плохой, а биздев тут не при чём. Теперь, если кто-то подписал игру, это не успех кого-то, а успех компании.
Теперь я подумываю премии вперёд давать. Это смелый эксперимент. Цикл продаж и интеграции длинный, дедлайны игры двигаются очень сильно, и предсказать, сколько это стоит, тоже сложно. «Давай, Сань, ты мне подключишь Blizzard, я тебе куплю мерседес». И теперь я точно знаю, что Blizzard будет подключен, потому что бонус человек уже получил.
Интересная часть работы Xsolla — тулзы. Мы всё время думаем, как уменьшить наши коммуникационные проблемы. Мы используем Jira не только для девелоперов, но и в бюрократически значимых процессах. Когда я беседую с сотрудниками про повышение зарплаты, у меня есть зарплатная ведомость и ссылка на всё, что делалось в Jira. Это такой формальный чекин, что я сделал для компании за последний год.
Для неформального общения у нас спонтанно прижился Yammer — слухи, байки, ссылки интересные, видео с корпоративов. Мы используем документы Google для совместного редактирования в разных проектах, Gmail, Hangouts, и у нас есть ip-телефония. Каждый сотрудник имеет четырёхзначный внутренний номер. Я набираю этот номер, если человек находится на работе, он берёт рабочий телефон, если дома — звонит его сотовый. Около 20 телефонов у меня в голове.
Для проектов, где мы хотим отчитываться с партнёрами, у нас есть Basecamp. Мы это подсмотрели у студии Лебедева. Это очень удобно и это очень профессионально. У них прозрачны все внутренние процессы, вплоть до совсем интимных вещей, которые заказчика даже не касаются. Это позволяет осознать, почему они так долго делают, в то же время видно, за что ты платишь. Поскольку мы работаем в b2b, мы подумали, что было бы неплохо нашим клиентам видеть, как нам приходится работать, чтобы заслужить свою комиссию.
Раньше мы стеснялись пускать сотрудников общаться с клиентами. Ты программист — ты программируй, есть специально обученный человек, который на английском говорит красиво, вот он пусть общается. В итоге всё равно получались испорченные телефоны вперемешку с формальным маркетинго-сейлз-буллшитом, а в Basecamp два программиста (у нас очень много технической интеграции) могут просто договориться. Тем более, в некоторых культурах, например, в Японии, особенно важно, чтобы люди общались на своём левеле. Невозможно пригласить на ужин деловых партнёров из Японии, если с нашей стороны вице-президент, а с их — только менеджер.
Сейчас Xsolla встроена в больше тысячи игр. Несмотря на то, что компания много лет работает на Западе, по оценке Агапитова, половина прибыли так или иначе связана с Россией. Кроме платёжных решений, Xsolla стала предлагать своим партнёрам консультации — и по монетизации игр, и по ведению международного бизнеса, потому что в компании накопили экспертизы и по налогам, и по разнице лицензионных соглашений.
О себе
Я играю в среднем четыре часа в день. У меня есть все приставки. Люди играют по разным причинам, кому-то нравится открывать что-то новое, есть люди, которым нравится играть в команде, есть люди, которые любят убивать и наказывать — вот это всё. Я больше командный игрок. В офисе мы играем в Dota 2, но я конечно же играю и в синглплееры — GTA, последний Modern Warfare, Hitman. Игры с хорошей историей оставляют такой же отпечаток, как хорошие фильмы. Это как жизнь прожить, книгу прочитать. Люди, которые играли в Mafia десять лет назад, меня поймут.
Я стараюсь правильно питаться и вовремя лечиться, пью витамины агрессивно. Спортом я не занимаюсь, потому что это делает меня немножко несчастным. Буду я красивым атлетом, но при этом раздражительным, убитым человеком — я не считаю, что это для здоровья лучше. Я убеждён, что наше поколение будет жить до 120-140 лет, и планирую свою жизнь с учётом этого, и рекомендую всем планировать жизнь именно на такой срок, потому что все, для кого это окажется сюрпризом, будут не очень счастливы. Раньше люди заканчивали университет и в 40 лет готовились к пенсии, а теперь есть запас времени, чтобы прожить две жизни, и пойти в 40 ещё раз учиться.
О новом проекте Capsidea
В январе Агапитов запустил краудсорсинговую платформу анализа и визуализации данных Capsidea. Сам он называет её «Excel для продвинутых юзеров». Бизнесмены, журналисты и любопытствующие могут загружать на Capsidea данные для анализа, а разработчики — создавать и продавать программы для их анализа визуализации.
«Если Capsidea — это Excel, то программы на Capsidea — это экселевские шаблоны, что ли». 30% c продажи программы идёт Capsidea. «Там, где есть продвинутые юзеры, где на бекэнде собирается много информации — там есть oppotunity для молодых стартаперов».
У меня от этого проекта такой же восторг, как у предпринимателя 90-х от Excel. Мы давно в Xsolla использовали анализ данных, чтобы понять, почему люди не платят, на каких девайсах это происходит, в каких странах, в каких платёжных системах, для обнаружения аномалий в трафике — что-то барахлит, сервер вот-вот рухнет. Мы хотим, чтобы наши сервера были всегда доступны, чтобы люди всегда могли заплатить.
Инвесторов в Capsidea привлечь не удалось, но удалось привлечь платящих клиентов — это Sega и Crytek. У нас есть хорошие связи в игровой индустрии, и наши три разработчика за лето создали продукт игровой аналитики. Мы анализируем логфайлы игры, они преобразуются в метрики, которые можно крутить в Capsidea.
Например, ваша задача, чтобы на Xbox люди играли дольше. Чё они заходят и выходят? Они не то, что деньги потратить не успевают, они не играют вообще. Сотрудникам ставится задача — продлить сессию до 20 минут. Xsolla разработала на платформе Capsedia первый коммерчески успешный инструмент, и есть небольшие стартапы, которые начинают писать на Capsedia коннекторы к MailChimp, коннекторы к CrunchBase.
Я хочу создать компанию, которая генерит достаточно денег, чтобы заниматься интересными проектами, которые ты не можешь не делать. Это такая суперсила, которая есть у супер-героев. Как у Google 90% ревенью от контекстной рекламы — они создали машину, которая генерит деньги, развивают продукты по ожидаемой траектории, но кроме этого у них есть возможность заниматься вещами, которые им очень интересны. У меня появилась мечта, чтобы Xsolla стала генератором профитом маржинальностью +50, +60%, чтобы можно было реализовывать интересные проекты, как Capsedia. И я ещё не теряю надежды, что Capsedia будут изучать на уроках информатики, так же, как изучают Excel.
Кривая выживания: как Xsolla повторяет ошибки IBM и Amazon
Около 150 сотрудников пермской компании Xsolla уволили после того, как команда больших данных проанализировала активность сотрудников в разнообразных рабочих инструментах — Jira, Confluence, почте Google, чатах, документах, дашбордах. По итогам анализа был составлен список «невовлеченных и малопродуктивных сотрудников». В их числе оказались бариста и грузчики. Как утверждает основатель Xsolla Александр Агапитов, эти сотрудники не всегда присутствовали на рабочем месте во время удаленки.
Сам Агапитов попрощался с «отчисленными» в письме, риторика и стилистика которого вызвала много вопросов.
Глава Xsolla попытался оправдать свои действия тем, что компании «приходится принимать трудные, непопулярные меры», а руководство хочет, чтобы «сотрудники каждый день думали о том, как их поступки и решения влияют на судьбу компании и ее успех». Агапитов пообещал компенсации уволенным и дальнейшую помощь с трудоустройством.
Согласно данным профиля Xsolla на HeadHunter, компания организует «рабочий день с учетом спринтов и командной работы», а работник решает, «во сколько начинать и заканчивать работу». Там же приводятся слова Агапитова: «Нам важны результаты, а не часы, которые были проведены в офисе».
Xsolla — это компания платежных решений для индустрии игр, которая работает с 2005 года и насчитывает около 500 человек. Xsolla работает по всему миру и получает основные доходы за рубежом, ее центральный офис в 2010 году переехал в США. Среди клиентов Xsolla — студия Epic Games, стриминговый сервис Twitch и Ubisoft.
Сокращение ради роста
Агапитов позднее назвал еще одну причину сокращения сотрудников: компания перестала показывать сорокапроцентный рост, и тогда решили «убрать» 10% сотрудников с самыми низкими зарплатами. Пермское отделение пострадало больше, поскольку там зарплаты ниже, чем в американском. Агапитов заявил следующее: «Кажется, что людей много, но это самые низкооплачиваемые люди, которые отсиживаются».
Из 147 человек, которые оказались в списке «отчисленных», примерно 60 продолжат работу после разговора с менеджерами. Остальные получат компенсацию в 4-6 окладов, а также сохранят медицинскую страховку. Агапитов заявил, что это «те люди, которые ничего не делали, и в принципе ничего не изменится, если их не будет».
Глава Xsolla объяснил, что методом оценки работников стала активность в Confluence, инструменте австралийской компании Atlassian. Эта программа позволяет вести работу над проектами, хранить связанную документацию, ставить задачи и отчитываться об их выполнении. Как утверждает Агапитов, там все делятся «знаниями, планами и идеями», но «есть люди, которые не интересуются нашими планами и идеями, и в принципе с ними невозможно коммуницировать». Он не скрывает, что Xsolla переняла практику Amazon из издания Working Backwards.
Депутат Госдумы от Пермского края Игорь Сапко уже отправил запросы в Роструд и Федеральную налоговую службу. В Роструде сообщили, что компанию Xsolla проверят и инспекция труда по Пермскому краю, и органы прокуратуры. Ведомство предупредило работодателя «о недопустимости нарушения обязательных требований» при сокращении сотрудников: «Такие основания для увольнения как «невовлеченность», «низкий уровень активности», действующим законодательством не предусмотрены». Сам Агапитов утверждает, что еще не уволил сотрудников, но, если они откажутся уйти сами с компенсацией, то для их увольнения подберут статью.
С 2021 года в РФ вступил в силу закон об удаленной работе. Он предусматривает увольнения по инициативе работодателя, но ничего не говорит о Big Data или пребывании офлайн. Юристы заявили, что сотрудники Xsolla смогут оспорить свое увольнение в судах.
Сам Агапитов, между тем, начал искать «вовлеченного» пиарщика в России, а для мотивации разместил нецензурный твит, смысл которого — либо работай на полную, либо уходи.
РБК Тренды проанализировали подход Агапитова к управлению и выяснили, что топ-менеджер не изобрел ничего нового, а использовал методы, которые установились в крупных компаниях еще в 1980-е. Проблема в том, что большинство организаций, которые внедряли подобные управленческие стратегии, впоследствии отказались от них из-за неэффективности.
Три касты работников
Впервые тактику управления, которая получила название «кривая выживания», ввел экс-глава корпорации General Electric Джек Уэлч, который возглавил компанию в 1981 году. Это тактика управления, которая заключается в оценке эффективности работника в сравнении с остальными.
Период правления топ-менеджера называют «эрой Уэлча», а самого главу GE включали в список самых жестких руководителей журнала Fortune. Когда Уэлч начал управлять компанией с более чем 400 тысячами работников, он решил зачистить как ряды обычных работников, так и топ-менеджеров. В итоге были закрыты целые направления GE. Пресса назвала Уэлча «Нейтронным Джеком». Только за 1981 год было продано около 300 предприятий конгломерата.
Затем Уэлч ввел разделение персонала на категории A, B, C: к первой относились лучшие, (их должно было быть не более 20%), а в последнюю попадали те, кто плохо справлялся со своими обязанностями, кандидаты на увольнение (10% работников). В категории B находились середнячки — не особо инициативные профессионалы. Первых награждали акциями и бонусами, последних увольняли. Рабочие постоянно соревновались за то, чтобы попасть в группу А или хотя бы В. Кроме того, менеджерам приходилось выполнять «норму» по каждой из групп.
Сам Уэлч позднее признал, что такое деление не всегда было «точным».
Хороший — плохой работник
В начале 1990-х сотрудники Microsoft получали долю в компании через опционы на акции. Это мотивировало их к работе на результат, чтобы стоимость компании росла.
Но в 1999 году основатель корпорации Билл Гейтс передал бразды правления Стиву Баллмеру. Систему опционов для новых работников отменили. А к 2002 году в Microsoft стала процветать жесткая корпоративная политика. Единственным способом для роста сотрудников было стандартное продвижение по карьерной лестнице, и менеджеры начали «подсиживать» коллег. В центре всего этого стояла система управления под названием «стековое ранжирование». Она работала следующим образом: каждое подразделение было вынуждено декларировать определенный процент от своих сотрудников как лучших, хороших, средних, работников ниже среднего и плохих. Как объясняли бывшие работники Microsoft, это означало, что в команде из 10 человек двое должны были быть отличниками, семеро — посредственными, а один — получить ужасный отзыв. Это приводило к жесточайшей конкуренции внутри каждого подразделения и еще больше замедляло разработку продуктов.
Перед сотрудниками подразделений были поставлены общие для них бизнес-цели. Но даже при их достижении отдельного сотрудника отдела могли уволить, если он не выполнил свой личный KPI. В результате сотрудники Microsoft не старались хорошо выполнять свою работу, а концентрировались на том, чтобы у других не вышло лучше.
Оценка работы команд и сотрудников проводилась каждые полгода, и по ее итогам принимались кадровые решения. Таким образом, все сотрудники концентрировались на своих краткосрочных результатах, а не на более длительных усилиях по внедрению инноваций.
Экс-работники Microsoft вспоминают, что каждое собрание, где выставляли итоговые рейтинги, напоминало дебаты. Иногда руководителям приходилось оценивать своего подчиненного выше или ниже, чтобы в итоге сложилась кривая рейтинга. Сотрудники, в свою очередь, старались произвести впечатление не только на своего босса, но и на руководителей других команд, чтобы заручиться их поддержкой.
В 2013 году от системы ранжирования работников в Microsoft решили отказаться.
Время вне задания
У Amazon в США 110 больших складов, 75 исполнительных центров, 45 сортировочных центров и 50 станций доставки. На этих объектах работают более 125 тыс. штатных сотрудников. Их работу контролируют алгоритмы. Каждый сотрудник должен выполнять жесткую норму по сортировке, упаковке и отправке посылок. Как утверждают те, кто пытался работать на складах Amazon, это значение доходит до 250-400 ящиков в час. Некоторым сотрудникам приходится отказываться от базовых потребностей (туалет, еда) и даже рисковать здоровьем, чтобы выполнять эту норму и не становиться кандидатами на увольнение. Одна из уволенных за протесты работниц рассказала, что осталась без дома из-за потери работы, но чувствует себя гораздо лучше.
Компания в ответ заявляет, что условия и зарплата у нее лучше, чем у конкурентов, а нормы работы сотрудников назначает внешний алгоритм, и это число не может изменить даже менеджер, который невзлюбил своего подчиненного. Основной показатель эффективности в системе называется «время вне задания» («time off task», ToT). Чем он ниже, то есть, чем меньше человек отдыхает — тем лучше. Темпы работы снижаются, только если больше 75% работников не справляются со своей нормой. При этом худшие 5% идут на тренировочную программу, и их результат должен улучшиться, иначе следует увольнение.
В итоге только со склада в Балтиморе за год было уволено порядка 300 полноценных сотрудников из 2500.
При этом менеджеры тоже имеют право увольнять работников, к примеру, за антисоциальное поведение.
Кроме того, у Amazon есть показатель по числу уволенных сотрудников в год, и HR-отдел компании нанимает работников специально «под увольнение». Сразу три менеджера Amazon пожаловались, что целевые показатели по текучке в компании влияют на процесс найма. Такой целевой показатель называют «уровнем текучести кадров» (URA). Он определяется как отношение числа работников, уволенных по собственному желанию или за нарушение трудовой дисциплины, к их средней численности за год.
Торг за рейтинги
IBM использовала кривую жизнеспособности под названием Personal Business Commitments (PBC) до 2006 года. Основной упор в стратегии заключается в сокращениях и переводе персонала в регионы с более низкими затратами на их труд. Процесс включал встречи, на которых менеджеры соревновались за ограниченное количество высоких рейтингов для своих сотрудников. Таким образом, рейтинг сотрудника зависел не только от мнения самого менеджера, но и от его способности «продавать», а также от того, какое влияние оказывает менеджер 1-го уровня на менеджера 2-го уровня.
Пагубная практика
При ранжировании сотрудники сталкиваются с необходимостью «выживания», в результате чего они чувствуют себя немотивированными, а также возникает ненужная внутренняя конкуренция, которая разрушительна для творчества и инноваций.