ильф и рульф что такое

Дмитрий Прокофьев, глава компании по поиску юридического персонала Norton Caine:

«Работа мечты» для корпоративного юриста сегодня — это руководящая позиция в крупной структуре (желательно с государственным участием), в названии которой присутствуют слова «Рос», «газ» или «нефть«.

Другие руководители придерживаются иной позиции и имеют в подчинении сотни специалистов, способных решить самые разнообразные вопросы. В некоторых компаниях образовались настолько сильные и самостоятельные юридические департаменты, что они предлагают свои услуги сторонним фирмам и сами выступают в роли консультантов.

Постепенно инхаус-юристы становятся настолько значимыми фигурами, что после нескольких лет успешной работы могут претендовать на должность топ-менеджера (как получилось у Дениса Морозова и Андрея Клишаса из «Норильского никеля», Максима Сокова из «Русала», Ольги Паскиной из «Профмедиа», Владислава Забелина из «Промсвязькапитал») или войти в состав совета директоров, то есть получить возможность непосредственно управлять бизнесом и распределять прибыль (Николай Дубик из ОАО «Газпром-Медиа Холдинг»; Элия Николау из группы компаний «Мать и дитя»; Игорь Шпагин из ОАО «Атомэнергомаш»). Некоторые начальники юридических отделов выбирают другой вариант развития событий и после получения бесценного опыта в крупной корпорации организовывают собственный бизнес (как поступил Стивен Поляков из Deutsche UFG).

Но иногда случаются и малопредсказуемые вещи: Игорь Мармалиди, вопреки всеобщей тенденции перехода из консалтинга в инхаус, покинул пост главы юридического департамента «Ситибанка» ради партнерства в «Пепеляев групп».

Еще одной модной тенденцией является открытие так называемых бутиковых юридических фирм (фр. Boutique – лавка, небольшой магазин). Юридические бутики отличаются узкой специализацией и высоким качеством предоставляемых услуг. Фирмы-бутики – это не начинающие конторки, которые во что бы то ни стало мечтают превратиться в юридических гигантов. Небольшой штат и индивидуальный подход к каждому клиенту являются их отличительной чертой. В них исключена работа по шаблону, а все решения принимаются коллегиально. После напряженной работы в юридических департаментах и консалтинговых компаниях бутиковые юристы чувствуют себя свободными и независимыми. Возможно, именно это является причиной создания бывшими сотрудниками ильфов бутиковых юридических фирм (например, основанные в 2014 году Danilov&Konradi LLP и Antitrust Advisory).

Среди множества юридических направлений работа корпоративным юристом уже давно стала одной из самых престижных и высокооплачиваемых. В качестве тенденций на этом рынке труда Дмитрий Прокофьев отмечает усиление конкуренции за топовые позиции, вызванное большим количеством кандидатов; спрос на кандидатов с опытом работы в международных фирмах. По мнению Анастасии Никифоровой, в связи с уменьшением возможностей карьерного и профессионального роста для юристов в консалтинге многие делают выбор в пользу работы инхаус. Однако если вы еще не возглавили юридический департамент и даже не стали юристом в ильфе – не отчаивайтесь, ведь начинать строить карьеру своей мечты никогда не поздно!

Новости по теме:

Материалы по теме:

Неуловимый Джо, или Можно ли взыскать убытки, причиненные некомпетентностью юриста
ВАС РФ ответил еще на один вопрос о ненадлежащем качестве оказанных юридических услуг – можно ли привлечь юриста к гражданско-правовой ответственности в случае, если он не знал о предстоящих изменениях законодательства,которые позволили бы его клиенту заключить договор на более выгодных условиях? О том, к каким выводам пришел Суд и как до этого складывалась судебная практика о взыскании убытков с некомпетентных юристов, читайте в нашем материале.

Источник

Партнеры в юрфирмах: как они зарабатывают

Классический подход

До конца нулевых американское законодательство предусматривало для адвокатов две формы ведения бизнеса: юридическая корпорация (law corporation) и партнерство (partnership или general partnership). Выбирая организационно-правовую форму при создании юрфирмы, юристы из США обращают внимание на два принципиальных вопроса, рассказывает Анастасия Махнева, партнер INTELLECT (ИНТЕЛЛЕКТ) INTELLECT (ИНТЕЛЛЕКТ) Федеральный рейтинг. группа Цифровая экономика группа Интеллектуальная собственность (Защита прав и судебные споры) группа Интеллектуальная собственность (Регистрация) группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) 15 место По количеству юристов 24 место По выручке на юриста (более 30 юристов) 40 место По выручке Профайл компании × : «Ограничение ответственности учредителей фирмы и снижение налогового бремени».

Особенность юркорпорации в том, что долями в ее капитале могут владеть только адвокаты. Такое объединение платит налоги на двух уровнях: с прибыли самой корпорации и с доходов акционеров как физлиц, которые те получают после распределения прибыли организации. А в партнерстве весь заработок компании распределяется между партнерами, которые уплачивают только подоходный налог.

Принципиальнее при выборе формы ведения бизнеса становится вопрос об ограничении личной ответственности адвоката (партнера или акционера). По общему правилу, в корпорации акционер личным имуществом отвечает только за собственные ошибки. А в структуре partnership партнер всеми своими активами несет ответственность не только за себя, но и за ущерб, который причинен клиенту по вине других партнеров. Аналогичным образом решается вопрос и об ответственности по другим долгам фирмы.

Новый взгляд на партнерство

Вместе с тем, в конце нулевых годов под давлением профессионального сообщества (в первую очередь, бухгалтеров) американские законодатели позволили юристам создавать партнерства с ограниченной ответственностью (LLP – limited liability partnership). Преимущества LLP в том, что оно сочетает в себе: и возможность использовать упрощенную схему уплаты налогов как в партнерстве, и ограничение ответственности акционера как в корпорации. Учитывая перечисленное, новая форма стала особенно популярна у вновь создаваемых юридических компаний. И не только в США, но и в Великобритании.

Если говорить про ильфы, то они часто имеют двухступенчатую структуру, где партнеры делятся на equity and non-equity partners. Первые владеют долей в фирме и делят ее прибыль. «Non-equity partners» имеют фиксированную оплату и могут иметь отдельные права голоса по определенным вопросам деятельности фирмы. В частности, об открытии нового офиса или принятия в команду нового партнера. Статус «non-equity partner» обычно длится от 1 до 3 лет и является переходным этапом на пути к полному партнерству, говорит Панченко: «Для перехода в «equity partner» может потребоваться материальный вклад в капитал юридической фирмы».

Махнева отмечает, что сейчас институт партнерства в западных юрфирмах отражает не столько правовую форму организации адвокатских компаний, сколько структуру управления бизнесом. На уровне HR — это система поощрения юристов, «преемственности поколений», воспроизводства бизнес-традиций и профессиональных ценностей. На уровне бизнес-администрирования — это система органов управления юрфирмой, в которой каждый партнер выполняет определенную функцию. И, наконец, на финансовом уровне — это система распределения прибыли и финансовых рисков между партнерами.

Деньги партнеров

По мнению Клэренса Келлога, внештатного советника Hopkins & Carley, в американских юрфирмах есть три фундаментальных подхода к распределению прибыли между партнерами. Первый из них – принцип старшинства, когда учитывается продолжительность работы партнера в юрфирме. То есть, чем дольше юрист трудится в компании, тем больше он получает. Плюс такой системы — в ее прозрачности, поясняет эксперт: «Зная, сколько адвокат работает в фирме, вы можете сказать, сколько он зарабатывает, и наоборот».

Еще один вариант – распределять деньги по принципу производительности, когда партнеру начисляют определенный процент от заработанных им денег. Кроме того, в этой системе учитывается и процент от тех клиентов, которых юрист привел, но не работал с ними лично. Существуют вариации формул, когда добавляется коэффициент, связанный с работой партнера, которую нельзя измерить деньгами или часами, поясняет эксперт: это административная нагрузка, работа с персоналом и т.п.

Помимо двух перечисленных есть еще и субъективный принцип, когда руководители юрфирмы не анализируют досконально итоговые финансовые показатели каждого из партнеров, а оценивают их деловые и профессиональные качества, общий вклад в развитие юридических практик, сотрудников, бизнеса компании в целом.

На практике фирмы обычно стараются найти компромисс между этими тремя решениями, потому что применение только одного из них в чистом виде может привести к нежелательным последствиям, объясняет Келлог: «То же поощрение партнеров только на основании финансовых показателей не стимулирует те виды работ, которые не приносят очевидного дохода». Речь идет про менторство, обучение младшего персонала или административную работу.

К конфликтным моментам может привести ситуация, когда одни партнеры знают точные цифры доходов друг друга в компании. Чтобы исключить или хотя бы минимизировать такой риск, некоторые юрфирмы пользуются системой «чёрным ящиком» (black box model). Она подразумевает, что вознаграждение партнёрам устанавливается управляющим комитетом или управляющим партнёром на основе определённых правил/формулы. При этом партнёры не знают, сколько получают их коллеги.

Такая система позволяет не только избегать конфликтов между партнёрами из-за сумм вознаграждения, но и с большей легкостью «уводить» нужных фирме партнёров из других компаний на особых условиях, не боясь зависти и недовольства других партнёров. Структуру «чёрного ящика» используют такие крупные фирмы, как Jones Day, Sidley Austin, Greenberg Traurig и некоторые другие. А на прошлой неделе издание The American Lawyer опубликовало информацию о том, что на такую систему распределения прибыли между долевыми партнёрами в своих североамериканских офисах уже перешла Baker McKenzie. Но в самом ильфе американскому изданию уточнили, что не закрывали полностью информацию о суммах партнёрского вознаграждения, а просто перестали её направлять партнёрам. В то же время, каждый партнёр может получить информацию от фирмы о суммах вознаграждения других партнёров по его просьбе.

Плюсы: Большой процент от собственных проектов.

Минусы: Стресс, нежелание отвлекаться на общефирмовые нужды и развиваться.

2) Equity («Равенство»). В такой системе ежедневно не только ты зарабатываешь, но и каждый партнер обеспечивает тебя, говорит Кислов: «Каждый новый проект – доход для всех партнеров в соответствии с определенными процентами. Именно в соответствии с ними будет распределиться доход про итогам определенного периода времени – квартала, полугодия или года». Эта система более свойственна ILFам.

Плюсы: Уверенность в том, плохой период помогут пережить твои партнеры, наличие желания и времени заниматься развитием фирмы.

Минусы: Эта система расслабляет. Она малоподвижна – партнеры с большим процентом не хотят им делиться. Они гарантировано получат большую часть того, что заработают остальные партнеры.

3) Смешанная. При этой структуре партнеры получают процент от приводимых проектов, а то, что остается – делится по принципу «equity», разъясняет Кислов: «Как кажется, наиболее сбалансированная система, которая позволяет не только изменять показатели партнеров на будущий год, но и оценивать их «рублём» в текущем периоде».

Минусы и плюсы у этой модели зависят от того какие принципы партнерства из первых двух видов она объединяет.

Жизнь партнеров в рульфах

Учитывая все перечисленное, можно сказать, что решение стать партнером в ильфе является судьбоносным выбором, который потребует усилий на протяжении десятка лет, резюмирует Панченко: «Нужно много лет оказывать юридические услуги высочайшего качества».

Несколько иная ситуация с обсуждаемым институтом в российских юрфирмах. В небольших рульфах к присвоению партнерского статуса проявляется более гибкий подход и не учитывается формальное требование об определенном сроке работы в фирме. Соответствие корпоративной культуре и профессиональный уровень безусловно являются существенными критериями для рульфов, но коммерческие интересы могут с легкостью выходить на центральное место при принятии решений о партнерстве, поясняет Панченко. По словам эксперта, такой подход объясняется тем, что для отечественных организаций объединение юристов под совместным брендом – это во многом коммерческий союз, направленный на получение прибыли. Поэтому на практике российские юрфирмы обычно создаются как коммерческие организации, иначе без этого получать прибыль им будет затруднительно.

Но не всегда все завязано именно на деньги. Порой в отечественных юркомпаниях партнером может стать даже пиарщик, который вовсе не приносит прибыль. Более того, есть много случаев, когда предложение о партнёрстве делают юристу не только исходя из прибыли, которую может принести потенциальный партнёр, говорит управляющий партнер КА Pen&Paper Валерий Зинченко: «Партнёрство даётся как некий аванс, как показатель веры в кандидата, и это далеко не всегда плохо».

Кому передать партнерство

В обсуждаемом институте не менее важным аспектом является и преемственность между партнерами. По словам Зинченко, она невозможна без единства взглядов на развитие компании: «Единство взглядов на жизнь тоже приветствуется, но далеко не всегда достижимо». Он подчеркивает, что преемственность не должна подменяться неосуществимыми попытками более опытных партнеров клонировать себе подобных: «Это не приносит никакого результата».

Источник

• ← ильская стоянка чем знаменита
• ильфат что означает это имя →