к чему ведет политика привлечения
Политика привлечения персонала
Конфуций как-то сказал: «Займись любимым делом – и ты не будешь работать ни дня в своей жизни». Вряд ли кто не согласится с этим высказыванием – каждый хочет заниматься тем, чем ему нравится, и к тому же получать за это деньги. Но в современном мире это мало кому удается, ведь трудоустройство зависит от множества факторов, на которые приходится обращать внимание. Чаще всего эти факторы – влияние социальной структуры на жизнь каждого человека в целом. Ими могут быть личные проблемы – такие, как необходимость срочного заработка, потеря кормильца в раннем возрасте, отсутствие стабильности в жизни; более глобальные факторы, такие как политическая нестабильность, перегруженность рынка труда в конкретной отрасли; или же в личных качествах человека – от страха до банальной лени. Также всё нередко заключается в чистой случайности, как в причине попадания конкретного человека в ту или иную отрасль или от того, что человек сам не знает, чего он на самом деле хочет от жизни
Но, остановимся на факторах, зависящих от рынка труда. Согласно статистике, наиболее востребованная сфера рынка труда – продажи. Это вполне понятно – специалисты по продажам востребованы в любых отраслях, ведь они являются конечным результатом любой профессиональной деятельности. В большинстве случаев работодатели не требуют от соискателя большого опыта в работе и предусматривают обучение на месте. Исходя из этого, можно предположить, что работа в продажах – это один из наиболее простых путей для старта карьеры
Опять же, обращаясь к статистике, можно сказать, что большинство молодых специалистов на постсоветском пространстве не идут работать по специальности, что тоже неразрывно связано с особенностями рынка труда: в нашей стране много начинающих специалистов в узкопрофильных областях, но работодатели в большинстве своём не доверяют качеству современной системы образования, и поэтому молодые специалисты становятся с каждым годом всё менее востребованы. Работодатели смотрят в первую очередь на опыт и прошлые профессиональные успехи, и образование постепенно отходит на второй план. Таким образом, можно предположить, что в недалёком будущем будет наблюдаться стремительное повышение безработицы среди молодых специалистов, а также снижение востребованности специалистов в сфере продаж: ведь выпускники будут всё больше идти в продажи из-за отсутствия возможности получить работу по специальности, а в продажах тоже не бесконечные рабочие места
С другой стороны, сейчас появляется множество старт-апов, новых отраслей в связи с развитием науки и техники; многие крупные организации постоянно расширяют свой бизнес, поэтому самые востребованные специалисты на рынке труда так и останутся востребованными. Но как же быть с подавляющим большинством молодых специалистов?
Несмотря на то, что наше правительство всё время пытается стимулировать развитие притока молодых умов в различные сферы деятельности, в Америке всё работает по старой схеме: научные организации активно пользуются визой для иностранных ученых «Н-18». Следуя тезису Конфуция, лучшие молодые умы со всего мира стараются устроиться на Западе – ведь там больше возможностей для роста и для заработной платы. По моему мнению, отсутствие подобных перспектив в России и есть главная проблема отечественного рынка труда
В итоге, отечественная система рынка труда нуждается в серьезной модернизации: совокупность стимулирования кадров и человеческих факторов персонала стремится к отрицанию амбиций талантов. Западные организации способствуют приросту молодых специалистов, а отечественные – нет? Это не может быть правилом. Эдгар Кейси был уверен в будущем процветании России как сверхдержавы, которая должна возродиться, и это зависит от смены политики подбора кадров и их мотивации.
Управление персоналом организации и формирование управленческих команд (бак. ФППБА)
Лекционный материал по теме «Привлечение и отбор персонала»
1. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
2. Прием на работу: влияние факторов внешней и внутренней среды организации.
3. Источники привлечения персонала.
4. Ступени отбора персонала в организацию и методы оценки способностей претендентов.
1. Успешное планирование потребности в персонале основывается на знании ответов на следующие вопросы:
— сколько работников потребуется, какой квалификации, когда и где потребуется;
— каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал;
— как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями и внутренней мотивацией;
— каким образом обеспечить условия для развития персонала;
— каких затрат потребуют запланированные мероприятия?
Оценка потребности в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка (ответ на вопрос «сколько?») основывается на анализе организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства) и изменений технологии.
Необходимо разработать организационные и финансовые планы комплектования кадров, которые включают в себя:
— разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
— разработку и адаптацию методов оценки кандидатов;
-расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
— реализацию оценочных мероприятий;
— разработку программ развития персонала;
— расчет затрат на реализацию программ развития персонала.
Набор персонала следует производить с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию (естественной текучести кадров), окончаний сроков контрактов, изменений направления и характера производственной деятельности.
Недостаток в работниках может привести к срыву производства, к производственному травматизму, конфликтным ситуациям в коллективе.
С другой стороны, избыток работников может привести к неоправданному увеличению денежных затрат по фонду заработной платы, снижению заинтересованности в высококвалифицированном труде, оттоку квалифицированных работников.
Отдел человеческих ресурсов сравнивает планы по человеческим ресурсам с численностью наличного персонала и определяет вакантные места, которые необходимо заполнить.
Привлечение новых сотрудников является составляющей частью кадровой стратегии и предполагает определение потребности компании в кадрах определенной квалификации, а также последующий анализ рынка труда с целью выявления наличия и численности на нем персонала нужного состава.
Рынок труда — это рынок, на котором происходит купля-продажа рабочей силы в соответствии со спросом/предложением на этот вид товара. Здесь же формируется спрос и предложение на рабочую силу определенной категории, анализ рынка позволяет отследить демографическую ситуацию, составить представление об экономически активном населении, о предпочтениях в сфере работы и т.д. Затем все эти данные согласуются с целями, прописанными в кадровой стратегии, и реализуются согласно её положениям с учетом результатов анализа рынка труда.
Согласование кадровой стратегии с анализом рынка труда производится для того, чтобы компания оставалась конкурентоспособной. Анализ рынка труда организацией-работодателем необходим для того, чтобы быть конкурентоспособной на рынке труда при найме на вакантные рабочие места профессионалов, ориентированных на цели организации, т.е. с помощью найма обеспечить на каждом рабочем месте заинтересованного профессионала, ориентированного на достижение целей организации.
2. Прием на работу состоит из нескольких стадий:
1) детализация требований к вакантному рабочему месту;
2) детализация требований к кандидату на его занятие;
3) подбор кандидатов;
4) отбор кандидатов;
5) собственно прием на работу.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внутренней и внешней среды организации.
Факторы внешней среды:
1) законодательные ограничения;
2) ситуация на рынке рабочей силы;
3) месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
В крупных организациях в ОЧР существуют специальные подразделения по привлечению персонала. Запросы на подбор специалистов могут поступать от линейных менеджеров (ЛМ). Менеджеры по персоналу (МП) должны работать в тесном контакте с ЛМ. При этом, МП как функциональный менеджер, предоставляет ЛМ экспертные советы по состоянию рынка рабочей силы, о преимуществах и недостатках различных источников привлечения персонала (внутренних и внешних) и методов оценки претендентов. Линейные менеджеры на основе этих консультаций принимают конкретные решения по организации процесса подбора и отбора персонала. Кроме того, МП разрабатывают процедуры и программы адаптации новых сотрудников, а ЛМ реализует их на практике, осуществляя повседневное руководство работниками.
3. ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ
В целом, источники привлечения персонала можно разделить на 2 группы: внутренние и внешние.
— объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации (газетах предприятия, информационных листках, досках объявлений, по внутреннему радио и т.п.),
— обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов;
— подбор с помощью сотрудников,
Поиск кандидатов внутри организации не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, снимает задачу адаптации сотрудников, улучшает морально-психологический климат в коллективе.
Но у перечисленных выше источников привлечения персонала есть и свои недостатки. В частности, некоторые руководители подразделений предпочитают «скрыть» лучших сотрудников, сохранить их «для себя».
При подборе персонала с помощью сотрудников (неформальный поиск кандидатов среди родственников и друзей сотрудников) недостатки связаны, прежде всего, с тем, что рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кадров, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
Такой источник, как совмещение профессий может использоваться только на короткое время, для выполнения небольшого объема работы. Кроме того, возможность совмещения профессий должна быть оговорена в трудовом договоре или контракте сотрудника.
Такой внутренний источник привлечения персонала как ротация представляет собой смену круга задач и обязанностей, не влекущая за собой повышения в должности и роста заработной платы. Ротация является одной из разновидностей горизонтальной карьеры. Она способствует расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, освоению смежных специальностей.
— Центры труда и занятости;
— Самостоятельный поиск через СМИ;
— Выезд в институты и другие учебные заведения.
Внешние источник поиска кандидатов, конечно, дают более широкий выбор кандидатов. Кроме того, их использование обеспечивает приток в организацию свежих идей.
Можно сфокусировать поиск помещением объявления в специализированной литературе, например, в финансовых или бухгалтерских изданиях и т.д.
Любая организация получает телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Это так называемые самопроявившиеся кандидаты. Организации необходимо поддерживать базу данных на этих людей, даже если потребности в них в данный момент нет, так как их знания и квалификация может пригодится в будущем. Многие организации проводят «Дни открытых дверей», это помогает привлекать новые кадры.
Специалисты выделяют 2 основных правила для успешной организации поиска кандидатов:
1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
2) использовать по меньшей мере 2 источника привлечения кандидатов со стороны.
Прежде чем принимать решение о привлечении в организацию новых сотрудников, целесообразно определиться, все ли средства, альтернативные найму, использованы. Это, прежде всего,
— сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
— привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности (например, охрана, грузовые перевозки, капитальный ремонт и т.д.).
4. СТУПЕНИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ («рекрутинговая воронка»)
Специалисты выделяют следующие ступени отбора кандидатов, составляющие «рекрутинговую воронку»:
1) предварительная отборочная беседа;
2) заполнение бланка заявления или анкеты;
3) беседа с отобранными кандидатами (интервью);
5) проверка рекомендаций и послужного списка;
7) принятие решения.
Обязательными из них являются: 1, 2, 3, 7.
Диагностическое интервью рассматривается многими организациями как наиболее важная стадия отбора. В США, например, 90% решений в области кадрового отбора принимаются с включением этой процедуры.
Существует несколько основных типов диагностического интервью:
1) проводимые по схеме (структурированные);
3) выполняемые не по схеме (неструктурированные).
Структурированные интервью проводятся на основании заранее разработанного вопросника. Многие ответы снабжены вариантами ответов, и интервьюеру приходиться только отмечать выбранные заявителем варианты. К преимуществам структурированного интервью относится возможность получить однотипную информацию от всех респондентов и систематично выяснить все вопросы, интересующие работодателя. Вместе с тем, у него имеются и недостатки: ход беседы не может быть гибко приспособлен к особенностям кандидата.
Виды вопросов, задаваемых кандидату на первичном собеседовании:
1) Вопросы-кейсы, которые начинаются со слов «Если……, как Вы поступите?». Эти вопросы позволяют выявить, насколько кандидат ориентируется в проблематике будущей деятельности, отчасти его мотивацию, способность проявлять знания и т.д. Считается, что такие вопросы наиболее информативны, но и самые затратные по времени. Кейсы должны отражать наиболее типичные для данной должности ситуации.
2) Стрессогенные вопросы. Рекрутер может понаблюдать за реакцией кандидата и за его способностью находить выход из трудных ситуаций.
3) вопросы на выявление самооценки кандидата. Например, как Вы считаете, Вы конфликтный инициативный человек? (можно затем попросить привести примеры проявления своей инициативы из своей трудовой деятельности).
4) Проективные вопросы (их суть: предполагается, что, проявляя какие-то свои особенности в предлагаемой ему ситуации, кандидат будет действовать так же в других сходных ситуациях). Нельзя ограничиваться одним вопросом. Далее интервьюер пытается понять, почему кандидат дал такой ответ, задавая ему ряд дополнительных вопросов.
5) Контрольные вопросы, их цель – проверить кандидата на правдивость. Следует использовать такие вопросы аккуратно и корректно.
Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов.
Важно всегда представлять, для чего Вы задаете тот или иной вопрос и какую информацию Вы получите.
Существует правило, что на первичном собеседовании не задаются психологические вопросы.
Если линейный менеджер удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником ОЧР, он назначает встречу с кандидатом. Если менеджер по персоналу сосредотачивается на общих характеристиках кандидата (аналитических способностях, трудоспособности, мотивированности и т.п.), то линейный менеджер должен оценить профессиональные качества кандидата, его способности выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной адаптации нового сотрудника в подразделение.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.
Существуют следующие виды тестов:
Общие тесты способностей используются для оценки общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и др. высших психических функций. Они особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
Тесты на вербальные способности проверяют способность человека использовать слова в процессах обдумывания, планирования и общения.
Математические (числовые) тесты измеряют способность складывать, вычитать, умножать и делить.
Тесты на скорость восприятия определяют способности индивида выделять сходства и отличия.
Тесты на пространственное воображение измеряют способность видеть объекты в определенном пространстве и определять их взаиморасположение.
Тесты на способность к рассуждениям определяют умение анализировать устные и письменные факты и делать правильные выводы относительно них, основываясь на правилах логики.
Психомоторные тесты используются для проверки силы, ловкости, координации движений человека.
Тесты на интересы были разработаны для определения того, насколько интересы личности совпадают с интересами преуспевающих людей, занятых на конкретной работе. Основным предположением является то, что люди, вероятнее всего, будут успешно трудиться в тех областях, которые им нравятся.
Тесты на профессиональные знания и опыт (их также называют тестами на профпригодность или имитационными тестами).
Они используются для определения профессиональных навыков претендента. Эти тесты могут быть как устными. так и письменными (например, машинописный тест при найме на секретарскую работу; стандартный тест на вождение, применяемый при отборе на место водителя автопогрузчика и т.д.). Подобные тесты обладают самой высокой степенью достоверности, поскольку они измеряют навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.
При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Предприятия имеют право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. В листок по учету кадров можно внести следующие пункты: список патентов, общественная деятельность, внепрофессиональные навыки, время, когда человек может приступить к работе.
Медицинский осмотр проводится, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Центры оценки персонала 70-80%
Тесты на профпригодность 60%
Общие тесты способностей 50-60%
Личностные тесты 40%
психоанализ, детектор лжи) 10%
Выбор методов оценки способностей претендентов зависит от категории способностей, которую хочет выявить менеджер по персоналу.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СПОСОБНОСТЕЙ ПРЕТЕНДЕНТОВ
Важнейшие методы оценки
Одаренность (интеллект, острота зрения, реакция, координация движений и т.п.)
тесты на интеллектуальный уровень, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности и т.д.
Социальные способности (способность работать в группе, способность к управлению конфликтами, лидерские способности и т.д.)
Интерактивные методы: дискуссии в группах, деловые игры, собеседования
Мотивация (готовность идти на риск, готовность «прорываться», жертвовать своими личными интересами и т.п.)
1) тесты с целью определения мотивации к достижению результата;
3) документы соискателей
Свойства личности (эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, темперамент, память, внимание)
Профессиональные способности и знания
1) тесты на профпригодность (пробная работа);
2) документы соискателей (дипломы с оценками, рекомендательные письма и др.)
1) документы соискателей (трудовая биография);
Внешнее привлечение персонала
В поисках новых сотрудников организации используют различные источники привлечения персонала – внутренние и внешние. К внутренним источникам привлечения персонала относятся все сотрудники, которые на данный момент работают в организации. У этого варианта есть масса преимуществ. В первую очередь – меньшие затраты на привлечение кадров, а также улучшение социально-психологического климата в коллективе, ведь у сотрудников есть все шансы продвинуться по служебной лестнице, а значит – улучшить свое финансовое положение и повысить статус.
Однако в ряде случаев внутренние источники привлечения персонала не способны удовлетворить запрос компании на кадры. Часто так бывает в случае поиска руководителя или редкого специалиста, когда в коллективе просто нет человека, который мог бы справиться с новой должностью. В этом случае внешние источники привлечения персонала – это единственный вариант. Что это такое, какими они бывают – рассмотрим подробнее.
Внешние источники привлечения персонала в организации
Если по каким-либо причинам поиск кадров внутри компании невозможен, прибегают к подбору сотрудников со стороны. При этом выделяют следующие внешние источники привлечения персонала:
Преимущества и недостатки внешнего поиска кадров
Если сказать: «назовите внутренние источники привлечения персонала и их преимущества», большинство людей ответит, что внутренними источниками привлечения персонала являются все те люди, которые работают в организации. Преимущество формирования кадрового резерва из «своих» – это обеспечение им карьерного роста, а значит, и повышение лояльности к компании. А еще это требует меньших финансовых затрат, чем привлечение специалистов со стороны, да и адаптация таких работников проходит легче и быстрее.
Несмотря на все достоинства внутренних источников привлечения персонала, часто бывает так, что руководителю подходят профессиональные качества сотрудника, но с психологической точки зрения он его не устраивает, т.е. работать с таким человеком некомфортно. Проще найти специалиста со стороны, который будет устраивать по всем параметрам.
Достоинства внешних источников привлечения персонала следующие:
Используя внешние источники привлечения персонала в организацию, важно учитывать, что у них есть и некоторые недостатки. В первую очередь – всегда существует вероятность того, что выбранный кандидат не справится с поставленными задачами, в результате чего повысится текучесть кадров. Кроме того, компания несет существенные финансовые траты, привлекая нового специалиста. Новому сотруднику требуется время, чтобы привыкнуть к рабочему месту, принять внутреннюю политику компании, стиль управления руководителя. На начальных этапах с этим могут возникнуть некоторые трудности, так что эффективность работы может несколько снизиться.
Методы привлечения сотрудников со стороны
Не стоит ожидать, что одно объявление о вакантной должности приведет в компанию толпы экспертов. Чтобы максимально успешно привлечь кадры, организации используют различные методы:
Если компании специалист нужен срочно (или требуется сотрудник редкой специализации), выгоднее всего использовать и внутреннее, и внешнее привлечение персонала, и все их методы.
Этапы набора персонала из внешних источников
Независимо от того, какие источники привлечения персонала используются, набор новых сотрудников в штат включает следующие этапы:
Еще на собеседовании кандидатам могут назначить какое-то испытание, которое поможет им максимально проявить все свои навыки и таланты.
В поисках хорошего квалифицированного сотрудника, особенно если это руководитель, компании и кадровые агентства используют любые методы и приемы. Тут во многом играет роль количество вакантных мест, какую именно должность нужно закрыть и ряд других факторов. Очень часто внутренние и внешние источники привлечения персонала используют в комплексе. Это позволяет найти лучшего специалиста из всех возможных.
Лекционный материал по теме «Привлечение и отбор персонала»
Оглавление
1. ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
ПРИВЛЕЧЕНИЕ И ОТБОР ПЕРСОНАЛА
2. Прием на работу: влияние факторов внешней и внутренней среды организации.
3. Источники привлечения персонала.
4. Ступени отбора персонала в организацию и методы оценки способностей претендентов.
1. Успешное планирование потребности в персонале основывается на знании ответов на следующие вопросы:
— сколько работников потребуется, какой квалификации, когда и где потребуется;
— каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал;
— как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями и внутренней мотивацией;
— каким образом обеспечить условия для развития персонала;
— каких затрат потребуют запланированные мероприятия?
Оценка потребности в персонале может носить количественный и качественный характер.
Количественная оценка (ответ на вопрос «сколько?») основывается на анализе организационной структуры, требований технологии производства, маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства) и изменений технологии.
Необходимо разработать организационные и финансовые планы комплектования кадров, которые включают в себя:
— разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
— разработку и адаптацию методов оценки кандидатов;
-расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
— реализацию оценочных мероприятий;
— разработку программ развития персонала;
— расчет затрат на реализацию программ развития персонала.
Набор персонала следует производить с учетом будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию (естественной текучести кадров), окончаний сроков контрактов, изменений направления и характера производственной деятельности.
Недостаток в работниках может привести к срыву производства, к производственному травматизму, конфликтным ситуациям в коллективе.
С другой стороны, избыток работников может привести к неоправданному увеличению денежных затрат по фонду заработной платы, снижению заинтересованности в высококвалифицированном труде, оттоку квалифицированных работников.
Отдел человеческих ресурсов сравнивает планы по человеческим ресурсам с численностью наличного персонала и определяет вакантные места, которые необходимо заполнить.
Привлечение новых сотрудников является составляющей частью кадровой стратегии и предполагает определение потребности компании в кадрах определенной квалификации, а также последующий анализ рынка труда с целью выявления наличия и численности на нем персонала нужного состава.
Рынок труда — это рынок, на котором происходит купля-продажа рабочей силы в соответствии со спросом/предложением на этот вид товара. Здесь же формируется спрос и предложение на рабочую силу определенной категории, анализ рынка позволяет отследить демографическую ситуацию, составить представление об экономически активном населении, о предпочтениях в сфере работы и т.д. Затем все эти данные согласуются с целями, прописанными в кадровой стратегии, и реализуются согласно её положениям с учетом результатов анализа рынка труда.
Согласование кадровой стратегии с анализом рынка труда производится для того, чтобы компания оставалась конкурентоспособной. Анализ рынка труда организацией-работодателем необходим для того, чтобы быть конкурентоспособной на рынке труда при найме на вакантные рабочие места профессионалов, ориентированных на цели организации, т.е. с помощью найма обеспечить на каждом рабочем месте заинтересованного профессионала, ориентированного на достижение целей организации.
2. Прием на работу состоит из нескольких стадий:
1) детализация требований к вакантному рабочему месту;
2) детализация требований к кандидату на его занятие;
3) подбор кандидатов;
4) отбор кандидатов;
5) собственно прием на работу.
На процесс набора кандидатов влияют факторы внутренней и внешней среды организации.
Факторы внешней среды:
1) законодательные ограничения;
2) ситуация на рынке рабочей силы;
3) месторасположение организации.
Факторы внутренней среды:
В крупных организациях в ОЧР существуют специальные подразделения по привлечению персонала. Запросы на подбор специалистов могут поступать от линейных менеджеров (ЛМ). Менеджеры по персоналу (МП) должны работать в тесном контакте с ЛМ. При этом, МП как функциональный менеджер, предоставляет ЛМ экспертные советы по состоянию рынка рабочей силы, о преимуществах и недостатках различных источников привлечения персонала (внутренних и внешних) и методов оценки претендентов. Линейные менеджеры на основе этих консультаций принимают конкретные решения по организации процесса подбора и отбора персонала. Кроме того, МП разрабатывают процедуры и программы адаптации новых сотрудников, а ЛМ реализует их на практике, осуществляя повседневное руководство работниками.
3. ИСТОЧНИКИ ПРИВЛЕЧЕНИЯ КАНДИДАТОВ
В целом, источники привлечения персонала можно разделить на 2 группы: внутренние и внешние.
— объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации (газетах предприятия, информационных листках, досках объявлений, по внутреннему радио и т.п.),
— обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов;
— подбор с помощью сотрудников,
Поиск кандидатов внутри организации не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, снимает задачу адаптации сотрудников, улучшает морально-психологический климат в коллективе.
Но у перечисленных выше источников привлечения персонала есть и свои недостатки. В частности, некоторые руководители подразделений предпочитают «скрыть» лучших сотрудников, сохранить их «для себя».
При подборе персонала с помощью сотрудников (неформальный поиск кандидатов среди родственников и друзей сотрудников) недостатки связаны, прежде всего, с тем, что рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кадров, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
Такой источник, как совмещение профессий может использоваться только на короткое время, для выполнения небольшого объема работы. Кроме того, возможность совмещения профессий должна быть оговорена в трудовом договоре или контракте сотрудника.
Такой внутренний источник привлечения персонала как ротация представляет собой смену круга задач и обязанностей, не влекущая за собой повышения в должности и роста заработной платы. Ротация является одной из разновидностей горизонтальной карьеры. Она способствует расширению кругозора, повышению управленческой квалификации, освоению смежных специальностей.
— Центры труда и занятости;
— Самостоятельный поиск через СМИ;
— Выезд в институты и другие учебные заведения.
Внешние источник поиска кандидатов, конечно, дают более широкий выбор кандидатов. Кроме того, их использование обеспечивает приток в организацию свежих идей.
Можно сфокусировать поиск помещением объявления в специализированной литературе, например, в финансовых или бухгалтерских изданиях и т.д.
Любая организация получает телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Это так называемые самопроявившиеся кандидаты. Организации необходимо поддерживать базу данных на этих людей, даже если потребности в них в данный момент нет, так как их знания и квалификация может пригодится в будущем. Многие организации проводят «Дни открытых дверей», это помогает привлекать новые кадры.
Специалисты выделяют 2 основных правила для успешной организации поиска кандидатов:
1) всегда проводить поиск кандидатов внутри организации;
2) использовать по меньшей мере 2 источника привлечения кандидатов со стороны.
Прежде чем принимать решение о привлечении в организацию новых сотрудников, целесообразно определиться, все ли средства, альтернативные найму, использованы. Это, прежде всего,
— сверхурочная работа, повышение интенсивности труда;
— привлечение специализированных фирм для осуществления некоторых видов деятельности (например, охрана, грузовые перевозки, капитальный ремонт и т.д.).
4. СТУПЕНИ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ («рекрутинговая воронка»)
Специалисты выделяют следующие ступени отбора кандидатов, составляющие «рекрутинговую воронку»:
1) предварительная отборочная беседа;
2) заполнение бланка заявления или анкеты;
3) беседа с отобранными кандидатами (интервью);
5) проверка рекомендаций и послужного списка;
7) принятие решения.
Обязательными из них являются: 1, 2, 3, 7.
Диагностическое интервью рассматривается многими организациями как наиболее важная стадия отбора. В США, например, 90% решений в области кадрового отбора принимаются с включением этой процедуры.
Существует несколько основных типов диагностического интервью:
1) проводимые по схеме (структурированные);
3) выполняемые не по схеме (неструктурированные).
Структурированные интервью проводятся на основании заранее разработанного вопросника. Многие ответы снабжены вариантами ответов, и интервьюеру приходиться только отмечать выбранные заявителем варианты. К преимуществам структурированного интервью относится возможность получить однотипную информацию от всех респондентов и систематично выяснить все вопросы, интересующие работодателя. Вместе с тем, у него имеются и недостатки: ход беседы не может быть гибко приспособлен к особенностям кандидата.
Виды вопросов, задаваемых кандидату на первичном собеседовании:
1) Вопросы-кейсы, которые начинаются со слов «Если……, как Вы поступите?». Эти вопросы позволяют выявить, насколько кандидат ориентируется в проблематике будущей деятельности, отчасти его мотивацию, способность проявлять знания и т.д. Считается, что такие вопросы наиболее информативны, но и самые затратные по времени. Кейсы должны отражать наиболее типичные для данной должности ситуации.
2) Стрессогенные вопросы. Рекрутер может понаблюдать за реакцией кандидата и за его способностью находить выход из трудных ситуаций.
3) вопросы на выявление самооценки кандидата. Например, как Вы считаете, Вы конфликтный инициативный человек? (можно затем попросить привести примеры проявления своей инициативы из своей трудовой деятельности).
4) Проективные вопросы (их суть: предполагается, что, проявляя какие-то свои особенности в предлагаемой ему ситуации, кандидат будет действовать так же в других сходных ситуациях). Нельзя ограничиваться одним вопросом. Далее интервьюер пытается понять, почему кандидат дал такой ответ, задавая ему ряд дополнительных вопросов.
5) Контрольные вопросы, их цель – проверить кандидата на правдивость. Следует использовать такие вопросы аккуратно и корректно.
Результаты собеседования должны быть зафиксированы документально. Большинство организаций используют специальные формы оценки кандидатов.
Важно всегда представлять, для чего Вы задаете тот или иной вопрос и какую информацию Вы получите.
Существует правило, что на первичном собеседовании не задаются психологические вопросы.
Если линейный менеджер удовлетворен результатами собеседования, проведенного сотрудником ОЧР, он назначает встречу с кандидатом. Если менеджер по персоналу сосредотачивается на общих характеристиках кандидата (аналитических способностях, трудоспособности, мотивированности и т.п.), то линейный менеджер должен оценить профессиональные качества кандидата, его способности выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень своей личной профессиональной совместимости с кандидатом и вероятность успешной адаптации нового сотрудника в подразделение.
Кроме того, руководитель предоставляет кандидату информацию о вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.
Существуют следующие виды тестов:
Общие тесты способностей используются для оценки общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и др. высших психических функций. Они особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
Тесты на вербальные способности проверяют способность человека использовать слова в процессах обдумывания, планирования и общения.
Математические (числовые) тесты измеряют способность складывать, вычитать, умножать и делить.
Тесты на скорость восприятия определяют способности индивида выделять сходства и отличия.
Тесты на пространственное воображение измеряют способность видеть объекты в определенном пространстве и определять их взаиморасположение.
Тесты на способность к рассуждениям определяют умение анализировать устные и письменные факты и делать правильные выводы относительно них, основываясь на правилах логики.
Психомоторные тесты используются для проверки силы, ловкости, координации движений человека.
Тесты на интересы были разработаны для определения того, насколько интересы личности совпадают с интересами преуспевающих людей, занятых на конкретной работе. Основным предположением является то, что люди, вероятнее всего, будут успешно трудиться в тех областях, которые им нравятся.
Тесты на профессиональные знания и опыт (их также называют тестами на профпригодность или имитационными тестами).
Они используются для определения профессиональных навыков претендента. Эти тесты могут быть как устными. так и письменными (например, машинописный тест при найме на секретарскую работу; стандартный тест на вождение, применяемый при отборе на место водителя автопогрузчика и т.д.). Подобные тесты обладают самой высокой степенью достоверности, поскольку они измеряют навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.
При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Предприятия имеют право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. В листок по учету кадров можно внести следующие пункты: список патентов, общественная деятельность, внепрофессиональные навыки, время, когда человек может приступить к работе.
Медицинский осмотр проводится, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.
Центры оценки персонала 70-80%
Тесты на профпригодность 60%
Общие тесты способностей 50-60%
Личностные тесты 40%
психоанализ, детектор лжи) 10%
Выбор методов оценки способностей претендентов зависит от категории способностей, которую хочет выявить менеджер по персоналу.
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ СПОСОБНОСТЕЙ ПРЕТЕНДЕНТОВ
Важнейшие методы оценки
Одаренность (интеллект, острота зрения, реакция, координация движений и т.п.)
тесты на интеллектуальный уровень, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности и т.д.
Социальные способности (способность работать в группе, способность к управлению конфликтами, лидерские способности и т.д.)
Интерактивные методы: дискуссии в группах, деловые игры, собеседования
Мотивация (готовность идти на риск, готовность «прорываться», жертвовать своими личными интересами и т.п.)
1) тесты с целью определения мотивации к достижению результата;
3) документы соискателей
Свойства личности (эмоциональная стабильность, стрессоустойчивость, темперамент, память, внимание)
Профессиональные способности и знания
1) тесты на профпригодность (пробная работа);
2) документы соискателей (дипломы с оценками, рекомендательные письма и др.)
1) документы соискателей (трудовая биография);
2. Адаптация персонала: специфика, субъекты, этапы, виды
Адаптация персонала — задача HR-отдела организации. Конечно, можно позволить процессу происходить своим чередом, но это крайне неэффективный подход. Во время адаптации новый сотрудник оценивает компанию (точно так же, как и компания оценивает сотрудника), и если этот процесс не контролировать, велик шанс, что человек откажется от должности или потратит слишком много времени на то, чтобы влиться в коллектив. Отлаженная система адаптационных мероприятий сокращает издержки компании, поскольку дает новичку возможность как можно скорее начать трудиться в полную силу, она также повышает лояльность работников, укрепляет коллектив и в конечном итоге экономит время как исполнителей, так и начальства.
Обычно адаптация занимает 2–8 недель — ее продолжительность зависит от склада характера, рода работы, количества обязанностей новичка и того, насколько хорошо отработаны методы адаптации персонала в компании. Однако этот срок может быть и намного больше: например, американские кадровики считают, что адаптация топ-менеджеров может растянуться до 20–26 недель.
Субъекты процесса адаптации:
2) его непосредственный руководитель
4) менеджер по персоналу
Виды адаптации
Традиционно выделяется два вида адаптации — производственная и непроизводственная.
Первый включает в себя адаптацию: профессиональную; психофизиологическую; социально-психологическую; организационно-психологическую; организационно-административную; экономическую; санитарно-гигиеническую.
Цикл производственной адаптации предполагает ознакомление новичка с нормами и правилами работы в компании, кругом обязанностей и системой субординации, знакомство со структурой организации и с новым коллективом, а также информирование о системе материальных вознаграждений.
Внепроизводственная адаптация — это налаживание неформальных отношений внутри коллектива. Именно к этому типу относятся всевозможные корпоративы, совместные развлекательные и спортивные мероприятия — словом, все, что позволит работникам увидеть друг в друге не только административных единиц и исполнителей определенных функций, но и обычных людей, с которыми можно дружить.
Трудовая адаптация – многоаспектное явление, которое включает:
социальную адаптацию, т.е. получение информации о ценностях, нормах организации, ее формальных и неформальных группах, лидерах, знакомство и включение в систему деловых и личных взаимоотношений в коллективе. Информация соотносится с прошлым опытом работника, его ценностными ориентирами. Результатом принятия групповых норм является идентификация сотрудника с коллективом или с одной из формальных или неформальных групп;
организационную адаптацию, при которой происходит осознание служащим своей роли в общем производственном процессе. Это достигается при знакомстве с особенностями деятельности подразделения, его местом в общей организационной структуре, режимом работы, системой управления, а также с механизмом функционирования всей организации;
профессиональную адаптацию, которая характеризуется освоением определенного уровня профессиональных знаний, умений, навыков сотрудничества, формированием необходимых качеств и позитивного отношения к своему труду;
психофизиологическую адаптацию, т.е. приспособление к новым психическим и физическим нагрузкам, санитарно – гигиеническим факторам производства, ритму труда и т.д.
Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную.
• Первичную адаптацию проходят молодые сотрудники, впервые приступающие к профессиональной деятельности, не имеющие опыта работы.
• Вторичная адаптация – приспособление сотрудников с определенным опытом профессиональной деятельности, в силу различных обстоятельств меняющих место деятельности или должность.
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон.
Этапы адаптации персонала в организации и участники процесса
Под этапами адаптации понимаются условные временные промежутки, каждый из которых подразумевает принятие мер по интеграции нового сотрудника в коллектив. Выделяют 4 этапа адаптации персонала:
1)Оценка уровня подготовленности работника. По сути, этот этап сложно считать в полном смысле слова этапом адаптации: оценку обычно проводят еще до начала работы — эта мера позволяет ответственному лицу представить сроки и разработать план адаптации. На этом этапе необходимо выяснить, доводилось ли новому человеку работать в подобных условиях, знаком ли он со схемой организации труда, принятой в компании. Не стоит путать это с профессиональным опытом как таковым или с наличием специальных знаний.
2)Ориентация. Общая ориентация включает знакомство с порядком работы и структурой компании, корпоративными правилами и ценностями, традициями и историей организации, представление новичка коллегам — если возможно, то в неформальной обстановке. Все это необходимо сделать в первую неделю на новом рабочем месте.
3)Действенная ориентация. На этом этапе полученные знания применяются на практике и новый сотрудник включается в работу и жизнь коллектива. Очень важно контролировать этот процесс и получать обратную связь, чтобы точно знать: новый работник все понял, разделяет ценности компании и не испытывает сложности с соблюдением ее правил, нашел общий язык с коллегами и руководством.
4)Функционирование. Завершающий этап, во время которого преодолеваются все трудности и сотрудник на 100% включается в свою деятельность.
Методы и инструменты адаптации персонала
Компании, которые понимают, что основной составляющей успеха (и прибыли!) является крепкий рабочий коллектив, разрабатывают целые системы для адаптации новых сотрудников. В такую систему входит целый ряд мероприятий. Эти мероприятия, проводимые ответственными за адаптацию сотрудниками, призваны сформировать два вида мотивации: внешнюю, то есть экономическую, и внутреннюю, то есть личностную.
С экономической мотивацией все более или менее очевидно. Финансовое вознаграждение должно соответствовать уровню специалиста, а премии и бонусы только укрепляют лояльность. Это понятно и без лишних объяснений. Но что такое «личностная мотивация»? Внутренняя, или нематериальная, мотивация тесно связана с корпоративной культурой. Это стремление человека к личному росту и развитию в рамках данной компании. Чтобы такая мотивация возникла необходимо провести ряд мероприятий, помогающих новому сотруднику включиться в жизнь компании.
Существует несколько инструментов, решающих эту задачу:
— Программа тренингов и обучающих мероприятий для нового сотрудника. Человек быстрее вольется в работу, если ему сразу объяснят, как все устроено, а не предоставят разбираться самостоятельно, методом проб и ошибок.
— Контроль индивидуальной коммуникации руководителя с сотрудником. Обязательно нужно отслеживать, как непосредственный руководитель общается с новичком, не оставляет ли работника в неведении насчет того, как тот справляется со своими обязанностями. Но коммуникация должна работать и в обратную сторону: новый сотрудник должен задавать вопросы руководителю, относиться к замечаниям ответственно и внимательно.
— Разработка системы поэтапного усложнения заданий для нового сотрудника. Это обеспечит плавное вхождение нового человека в рабочий процесс и снизит адаптационный стресс. Выполнение общественных поручений для более тесного контакта с коллективом. Какова бы ни была специфика работы, новому сотруднику очень важно познакомиться с коллегами, наладить неформальные связи и влиться в коллектив. Однако если пустить процесс на самотек, новичок может ограничиться лишь очень узким кругом.
— Организация тимбилдингов. Такие мероприятия позволяют сотрудникам узнать друг друга лучше и обеспечивают всем, в том числе и новым работникам, комфортную психологическую обстановку.
— Корпоративный PR. Он не менее важен, чем внешний PR. Работники, как и клиенты, должны понимать ценности и устремления компании, а компании важно формировать свой образ как надежного работодателя, заинтересованного в каждом сотруднике. Наличие единого информационного пространства для сотрудников. Каждый должен понимать, что происходит в компании, представлять ее структуру, знать о ее достижениях, иметь возможность оперативно получить информацию о коллегах и найти их контакты. Такие инструменты, как корпоративные СМИ и порталы, решают эти задачи лишь отчасти. А вот корпоративная социальная сеть эффективно работает практически во всех направлениях. Более того, она может решать вообще все адаптационные задачи — это мультифункциональный инструмент.
Соцсеть помогает обучать и информировать сотрудников о новшествах в компании, она позволяет проводить онлайн-конференции и семинары, т.е. решает проблему проведения тренингов и обучающих мероприятий для нового сотрудника. В ней можно контролировать активность любого из сотрудников, в том числе отслеживать индивидуальный диалог руководителя с новичком, настроив функцию RSS-ленты.
Корпоративная соцсеть дает возможность обмениваться сообщениями с любым из коллег, знакомиться с ними, делиться информацией и задавать вопросы — как о работе, так и по личным нуждам, что создает единое инфопространство и укрепляет корпоративную культуру компании.
В целом и адаптация новичков проходит гораздо быстрее, если у компании имеется корпоративная социальная сеть. А это очень важно: чем быстрее и легче проходит адаптация, тем эффективнее работает организация, тем меньше текучка кадров — и, следовательно, ниже затраты на поиск персонала.