Тиражирование бизнеса что это
Масштабирование бизнеса: 3 способа, 4 кита и 5 мифов
Из этого материала вы узнаете:
Масштабирование бизнеса – новый виток в развитии компании. Она становится больше: увеличивается число сотрудников, продаж и прибыль. Некоторые боятся расширения, ссылаясь на возможные трудности и большую конкуренцию. Но кто не рискует, тот не пьет шампанского, как говорится.
Масштабирование возможно одним из трех способов, но для этого есть определенные условия, проверить которые стоит первым делом. Речь идет про концепцию, стратегию, свободные финансы и сплоченную команду. Если хотя бы одно из этих требований не соблюдено, идея расширения заведомо провальная.
Подходящие условия для масштабирования бизнеса
Любой бизнесмен, мало-мальски любопытный и информированный, имеет представление о понятии масштабирование бизнеса. Под этим понимается расширение бизнеса (в первую очередь, материальное: открыть дополнительные магазины продуктов вдобавок к уже имеющемуся, чтобы больше продавать и получать больше прибыли).
Общая схема любого масштабирования бизнеса проста: для начала запускают одну единицу бизнеса, затем “прокачивают” её, чтобы она вышла на стабильный доход, и потом повторяют эту последовательность действий для новых единиц. Либо, если идти по другому пути, одну маленькую торговую точку превращают в обширный супермаркет.
Однако не любая коммерческая деятельность поддаётся масштабированию. К примеру, авторскую пекарню, где все булки и пирожные выпекает сам владелец собственноручно, и продаёт тоже сам, масштабировать не получится: ведь расширить можно только систему, но не конкретного работника. А вот турагентство, собственник которого занимается лишь организационными и управленческими вопросами, но не продаёт путёвки сам, масштабировать можно, если его прибыль постоянно растёт: можно создать сеть агентств.
Подходящие условия для масштабирования бизнеса
Зачем вообще масштабировать бизнес? Ответ очевиден: чтобы извлекать больше дохода! Кроме того, капитализация целой сети предприятий всегда больше, чем капитализация отдельной фирмы или точки продаж. А ещё следует помнить о стоимости бренда.
С помощью масштабирования компаниям удаётся совершить захват рынка и навязать собственные условия игры (выгодные для себя). Поэтому в некоторых случаях масштабированию подвергают даже не особенно прибыльные бизнесы, чтобы сделать их более прибыльными. Это рискованный шаг, но риск оправдан, если сделать всё грамотно.
Полезные материалы для
увеличения продаж с
вашего сайта!
Много компаний ушло в онлайн и конкуренция значительно выросла. Так как бюджеты у всех ограничены, сейчас особенно важно, чтобы больше посетителей сайта покупали и оставляли заявки, а не уходили к конкурентам.
Поэтому мы подготовили конкретные инструкции, внедрив которые, вы увеличите количество заявок с сайта более чем 2 раза без увеличения бюджетов на рекламу!
Основатель агентства
интернет-маркетинга TFA,
автор курса “Взлом конверсии”
5 случаев, когда цену на сайте указывать необходимо Когда и как указывать цену, чтобы не отпугнуть потенциального клиента
10 источников клиентов для новичков Как быстро получить первых клиентов без крупных вложений
11 блоков, формирующих доверие Конкретные примеры: как привлечь клиента не за счет низкой цены
План создания лид-магнита с конверсией 69% Чек-лист с примерами по выбору и оформлению продающего лид-магнита
В какой момент собственнику пора задуматься о масштабировании своего бизнеса? Тогда, когда увеличивается приток покупателей, и доход растёт. Если динамика роста показателей прибыли каждую неделю стабильно повышается на 5 % и более, это верный признак того, что пришло время расширяться.
Если упустить этот момент, у компании могут возникнуть следующие проблемы:
4 кита масштабирования бизнеса
Они включают в себя команду, финансы, стратегию и концепцию масштабирования. Если все они продуманы и обоснованы, то программа масштабирования бизнеса будет эффективной и надёжной, и реформы пройдут нормально.
Имейте в виду, что не любой проект поддаётся масштабированию. Даже если ваш антикварный бутик или устричная приносят сумасшедшую прибыль, это ещё не значит, что стоит делать из них сеть.
Для всех потенциально масштабируемых проектов характерны следующие особенности:
Перед тем как начинать прорабатывать финансовые механизмы масштабирования бизнеса, определитесь с направлением и скоростью движения: какое количество новых точек вы собираетесь открыть в течение следующего года. Если их число превышает 10, ваша стратегия относится к агрессивным.
У агрессивной стратегии есть свои преимущества и недостатки. Можно быстро захватить самые выигрышные локации и стремительно раскрутить бренд, но на то, чтобы качественно обучить новый персонал, скорее всего, не хватит ресурсов в таком быстром темпе. С помощью неё можно выгодно продать свою концепцию проекта и совершить захват рынка (но в последнем случае бренд уже должен быть очень узнаваемым и сильным, чтобы обеспечить высокий приток покупателей на новые точки).
Установив оптимальное количество новых точек, распределите его на все месяцы года и детально распишите тайминг. Предположим, вам предстоит открыть за год 10 ресторанов. Запускать их все разом за один месяц – неудачное решение, гораздо правильнее будет выводить на рынок по 2-3 заведения за квартал. Посчитайте, сколько времени займут ремонт и отделка помещений (как правило, для общепита это порядка четырёх месяцев), и запланируйте подписание договоров аренды на весь год. К примеру, чтобы запустить новое кафе в июне, договор аренды должен быть подписан не позднее марта.
Откажитесь от идеи одновременного найма большого штата сразу,это только принесёт лишние убытки. Однако недостаток рабочих рук тоже чреват проблемами: имеющиеся работники переутомятся, да вы и сами перегреетесь.
Чётко определитесь с функционалом сотрудников, которые вам нужны, и с тем, когда они вам будут нужны (при запуске первой новой точки, третьей, десятой и т. п.). В любом случае при масштабировании бизнеса вы с самого начала будете нуждаться в:
Если проектов у вас не более трёх, то маркетинговые задачи можно выполнять самостоятельно. Также можно брать на себя все операционные задачи, если проектов не более шести. А вот при дальнейшем расширении уже потребуется территориальный управляющий для контроля текущей деятельности сети в целом и работы управляющих каждой точки в частности.
При масштабировании бизнеса нередко наблюдается падение качества услуг или товаров. Пока основатель бизнеса самолично всё контролирует и вникает в каждую мелочь, дела идут нормально, но открытие даже одной новой точки способно поломать всю сложившуюся систему. Поэтому управление должно быть каскадным: в этом случае можно расширять сеть, не уронив планку качества. В любом случае виноваты не отдельные бармены, продавцы или мастерицы маникюра, совершающие ошибки, а их начальники – те, кто их нанимал на работу и инструктировал.
Делитесь со своими подчинёнными процентом от прибыли сети. Например, отличный результат показала схема мотивации директоров ресторанов, при которой они получали процент от прибыли: их доход оказывался втрое выше среднерыночного для данной должности. Мотивированные сотрудники активно выполняли и перевыполняли все планы.
У компании, которая планирует расширяться, обязательно должны быть оборотные средства на счету в достаточном количестве. Не рассчитывайте на быструю прибыль, которую сразу же можно будет снова вложить в развитие бизнеса, и запасайтесь деньгами заранее. Если вы не уверены в том, что проект будет стабилен в течение всего периода масштабирования, даже не начинайте расширяться. Это правило является ключевым.
Просчитайте самый пессимистичный вариант финансового плана и уменьшите его ещё на 10 %. Такие показатели будут нормальными для вас? Тогда масштабирование бизнеса имеет смысл. В противном случае вообще откажитесь от этой идеи. Нередки ситуации, когда открывается десяток новых заведений, но успешными оказывается только половина из них. Они хоть как-то выходят на самоокупаемость,в то время как остальные приносят сплошные убытки.
Момента, когда новые предприятия встанут на ноги и начнут стабильно приносить доход, иногда приходится ждать долго. Будьте морально готовы к этому и запаситесь финансами.
3 способа масштабирования бизнеса
Известны три основных способа расширения бизнеса: это создание сети филиалов, продажа франшиз и удалённое оказание услуг. Остановимся на каждом из них.
Один из самых популярных способов масштабирования бизнеса – создание франшизы. Смысл франшизы в том, чтобы другие люди (они называются франчайзи) могли работать под вашей торговой маркой, открывая и развивая свои предприятия.
Есть множество вариантов франшиз с различными долями участия франчайзера. В каких-то вариантах ваше участие ограничивается подписанием договора франчайзинга, а где-то вы не только предоставляете право на использование своего бренда, но и целиком контролируете работу всех точек.
Франшизы иногда продаются под ключ с поиском оптимальной локации, набором персонала и запуском рекламной кампании в СМИ региона, где работает франчайзи. Но обычно все эти хлопоты берёт на себя приобретатель франшизы.
Преимущества масштабирования бизнеса с помощью франшиз:
Предположим, что вы владеете сетью автосервисов по всему региону. Некоторые ремонтные предприятия находятся на федеральных трассах. Благодаря этому ваша сеть известна и в соседних регионах, тем более что на ваших сервисах всегда есть клиенты (даже когда конкурирующие предприятия простаивают), и всем нравится качество ремонта. Вы вполне можете охватить и другие регионы, просто продавая франшизы в них: ваша торговая марка там уже известна, желающие купить франшизу найдутся, и чем больше новых точек, тем шире узнаваемость бренда. Так делаются хорошие франшизы.
Организация филиальной сети
Создать собственную сеть отделений компании – более сложный путь. Все работы по организации, запуску и рекламе новых точек лягут на вас, поэтому бизнес изначально должен быть организован с прицелом на дальнейшее масштабирование. Нужно сначала создать штаб-квартиру фирмы или головной офис, который будет координировать работу всех региональных отделений.
В каждое такое отделение нанимают руководящий состав – директора и главного бухгалтера, а также организуют в них отделы кадров и снабжения, профсоюзы. Каждый из филиалов будет действовать практически автономно, а с головным офисом будут согласовываться только основные решения.
Масштабирование бизнеса через Интернет.
Удалённая работа набирает обороты с каждым днём, и уже необязательно лично присутствовать рядом с заказчиком, чтобы продать ему товар. Поэтому интернет-магазины бесконечно масштабируемы. Доставкой товара занимаются курьерские службы, транспортные компании и Почта России, которые возят заказы практически в любые уголки страны. Это идеальный для торговли формат, который, однако, не подходит для многих типов услуг: невозможно, например, сделать клиенту наращивание ресниц через Интернет.
Масштабирование бизнеса через Интернет
Представьте, что вы – собственник салона красоты в небольшом городке, где живёт 100 тысяч человек. Вы ориентируетесь только на местных жителей и не испытываете недостатка в клиентах, продвигая свои услуги через Инстаграм и Вконтакте, где у вас есть паблики. И вот вы решаете сделать для салона сайт, обращаетесь в интернет-агентство, которое его разрабатывает для вас – и теперь о вашем небольшом салоне знает вся планета!
Но почему же нет прироста клиентов? Потому, что никто не поедет на бьюти-процедуру в другой регион, а ваша целевая аудитория – жители города – и так уже пользуются вашими услугами. Таким образом сайт не приносит коммерческой пользы. Необходимо искать иные способы масштабирования бизнеса (например, те, что описаны выше).
У копирайтера, который запускает собственный сайт, другая ситуация: с помощью него он может привлекать серьезных заказчиков для постоянного сотрудничества, а не биться за каждый копеечный текст на биржах. У него могут быть клиенты из Казахстана, Эстонии или соседнего региона, а гонорары ему перечисляют на карту Сбербанка. Это тот случай, когда Интернет идеально подходит для тиражирования бизнеса.
А можно поступить иначе: перестать писать самому и открыть агентство, наняв сторонних копирайтеров. Всё это тоже можно делать в Интернете, и необязательно привязывать агентство к конкретному географическому адресу.
5 шагов масштабирования бизнеса
Проще всего тиражировать и масштабировать те бизнесы, которые не нуждаются в личном участии владельца (или нуждаются в минимальной степени). Поэтому, перед тем как строить план масштабирования бизнеса по шагам, нужно научиться делегировать полномочия. Кстати, делегирование освобождает руководителя от львиной доли текущей работы (ею занимаются другие работники или целые отделы) и позволяет сосредоточиться на стратегических вопросах.
ТОП-5 ПОПУЛЯРНЫХ СТАТЕЙ
Для начала проделайте небольшую проверку: если вы, будучи собственником, в любой момент можете отойти от дел без ущерба для компании, и она не только продолжит работать в обычном режиме, но и принесёт ещё больше прибыли, то можно масштабировать проект. Сам процесс расширения складывается из пяти шагов:
Поставить задачи и цели – наметить те результаты, к которым вы намерены прийти, расширив бизнес.
Собрать, систематизировать и проанализировать информацию, чтобы ответить на вопрос, возможно ли вообще масштабировать фирму в её нынешнем состоянии. Анализ бизнес-процессов покажет их потенциальные уязвимости и способы избежать проблем в будущем.
Выработать эффективное решение по масштабированию: найти самый рентабельный способ расширить деятельность и составить список конкретных мер, которые нужно будет принять для этого.
Внедрить и реализовать решение на практике. Имейте в виду, что провести масштабирование бизнеса быстро не получится, этот процесс требует постепенности и охватывает все аспекты деятельности компании. Если пропустить стадию адаптации к новым правилам работы, персонал окажется не готов к возросшей нагрузке.
Оценить результаты, проанализировать эффективность принятых мер, обнаружить ошибки.
Успешно проведённое масштабирование – это фактор, интенсивно ускоряющий развитие проекта. Компания проходит системную трансформацию и в результате не только количественно наращивает все показатели, но и формирует новую философию.
Расширение лишь в редких случаях обходится без серьезных кадровых перестановок и изменений маркетингового курса. И это не только наём новых работников, но и в некоторых случаях увольнение тех, кто тормозит выполнение поставленных задач и бойкотирует стратегические цели фирмы.
Масштабированию бизнеса всегда сопутствует брендирование. Если раньше, имея одну небольшую точку продаж, ещё можно было ограничиться простым решением, то открытие региональных отделений или продажа франшиз требуют проработанного фирменного стиля.
Брендирование – это способ перевести бизнес на более высокий уровень и показать, что компания нацелена не только на извлечение прибыли, но и на выстраивание отношений с потребителем.
Изделия, на которых стоит логотип, или услуги, оказываемые от имени бренда – это уже не просто удовлетворение потребностей, а элемент стиля жизни человека. Такие товары и услуги оказываются в более высокой категории и сильнее влияют на клиента, чем продукция малоизвестного изготовителя без узнаваемой торговой марки.
Посредством брендирования можно укрепить свои позиции на рынке и немного оттеснить конкурентов. Предприятие с сетью филиалов и собственным брендом, как правило, сильнее и успешнее, чем маленькая фирма с единственным представительством. И неважно, если это франчайзинговая сеть, основная масса дохода от которой уходит в карманы франчайзи. Если бизнес легко масштабируется, это даёт ему большое конкурентное преимущество.
Если в данный момент у вас ещё не запущен бизнес и имеется только идея стартапа, всё равно есть смысл задуматься о будущем тиражировании проекта. Зная, из чего складывается этот процесс, какие проблемы придётся решать и каким требованиям должна отвечать компания, вам проще будет принять грамотное решение по поводу создания бренда и выбора стратегии развития.
17 источников клиентов на маркетинг, 6 из которых бесплатные
Одной из самых популярной проблем, с которой сталкиваются начинающие специалисты в маркетинге, это как найти себе адекватных клиентов в достаточном количестве:
Этап 1. Как найти первых клиентов на свои услуги
На курсе Взлом Конверсии мы разбираем этот ключевой вопрос в первом модуле, так как каждый участник проходит обучение на собственном проекте, и более половины окупают курс до его окончания.
Для этого мы подготовили список площадок, из которых можно привлечь клиентов, кроме того, большая часть их них бесплатные.
Этап 2. Клиенты есть, но они выносят мозг, и лучше было вообще не браться за проект, чем потратить море сил и энергии
Также у нас есть гайд по проведению консультации с потенциальным клиентом: конкретные вопросы, чтобы выявить клиентов, которые действительно заинтересованы в твоих услугах.
А.Курьян: о способах тиражирования продукта, отличиях бизнеса от стартапа и авторской методологии оценки бизнес-модели
Чем бизнес-модель стартапа отличается от бизнес-модели обычного бизнеса? На какие вопросы она должна отвечать, и на что нужно обратить внимание стартапу при выборе бизнес-модели? Автор методологии оценки бизнес-модели стартапа на платформе Rocket DAO Андрей Курьян ответил на вопросы Андрея Мирошниченко о существующих подходах к описанию бизнес-модели, способах тиражирования продукта и важных нюансах, которые при этом нужно учитывать стартапу.
Мы общаемся со стартапами и инвесторами, а вы перенимаете опыт.
—Андрей, твои корни уходят в инженерию и ты принадлежишь к изобретательской школе ТРИЗ (теории решения изобретательских задач). Мы тебя знаем как автора методологии оценки бизнес-модели стартапов и как автора приложения по оценке и конструированию бизнес-модели. Расскажи, почему ты обратился к теме бизнес-модели: почему тебе это интересно, и какую задачу ты решал, когда обратился к этой теме?
Сразу после окончания Минского радиотехнического института я попал в проект “Изобретающая машина”. Лаборатория изобретающих машин была одним из первых успешных глобальных стартапов, созданных в Беларуси. В проекте я участвовал с самого начала, занимался разработкой продукта — “Изобретающей машины” — на протяжении 6 лет (1987–1993 гг.).
Именно в этом проекте я получил свой первый опыт работы в стартапе и разработки продукта. Тогда же я познакомился и увлекся Теорией решения изобретательских задач — она была непосредственно связана с нашим продуктом — интеллектуальной системы для поддержки решения изобретательских задач на базе ТРИЗ.
Затем я долго работал в компании “Ориентсофт” (костяк компании составляла команда, которая вышла из Лаборатории изобретающих машин): долгое время мы занимались аутсорсингом и разрабатывали собственные продукты для моделирования бизнес-процессов. В этот период меня глубоко заинтересовала тема бизнеса и того, как может быть организована работа компании. Я понял, что ее можно рассматривать как некую инженерную систему. Зная ТРИЗ, мне показалась интересной идея совершенствовать бизнес-процессы через решение изобретательских задач.
Затем я работал в качестве бизнес-аналитика, сделал в этой роли несколько проектов по автоматизации деятельности компаний. В этот период я изучал деятельность бизнеса, предлагал усовершенствования на уровне структуры и бизнес-процессов компаний, разрабатывал технические задания на создание систем автоматизации компаний.
Тогда я убедился, что ТРИЗ можно использовать на практике для усовершенствования бизнеса. В этот же период (начало 2010-х гг.) мы совместно с Мастером ТРИЗ Валерием Сушковым из Нидерландов, моим коллегой еще по Лаборатории изобретающих машин, разработали несколько инструментов, помогающих формулировать задачи для бизнеса, противоречия, которые могут возникать в работе компании и помогать находить варианты их решения.
Следующий этап — совместное с Мастером ТРИЗ Михаилом Рубиным исследование по бизнес-моделям.
Мы собрали несколько сотен различных бизнес-моделей и восстановили исходные противоречия, которые были решены с помощью этих бизнес-моделей, сегодня результаты нашего исследования доступны онлайн как “ТРИЗ — навигатор бизнес-моделей”.
В ходе исследования мы обнаружили несколько интересных инсайтов.
Один из инсайтов состоит в том, что продукт — это не просто какая-то технология, упакованная определенным образом для передачи потребителям. Продукт является некоторым артефактом, который объединяет, я бы даже сказал, уравновешивает, интересы большого количества заинтересованных сторон: потребителей, покупателей, предпринимателей, разработчиков, инвесторов, торговых партнеров, конкурентов, государство, общество и т.д.
Еще один интересный инсайт: в нашей коллекции более трети моделей связано не с самой компанией, а с тем, как компания встраивается в целом в бизнес-экосистему (взаимодействует с другими компаниями, партнерами, сотрудниками, конкурентами и др.), и как можно уменьшить собственные усилия и минимизировать время, если на взаимно интересных условиях делегировать часть задач партнерам. Я считаю, что это важно, потому что большинство людей, которые занимаются бизнесом, фокусируются на компании, а не на бизнес-экосистеме. При этом если компания правильно встроена в бизнес-экосистему, можно использовать все ресурсы более эффективно — решать больше задач, экономить время и деньги.
— Скажи, какие подходы к описанию и развитию бизнес-модели кажутся тебе наиболее интересными и почему? В чем недостатки этих моделей, и как ты преодолеваешь их своим подходом?
Сегодня существует несколько основных подходов к описанию бизнес-моделей:
Подход “Бизнес-куб”. Он представляет бизнес-систему в трех измерениях: продукт, рынок и организация компании. “Бизнес-куб” базируется на эволюционном подходе к бизнес-системе (один из основных в ТРИЗ): он позволяет понять, как эволюционирует продукт и когда технология продукта достигнет своих конструкционных пределов; как развивается рынок и когда произойдет его насыщение; а также, как развивается организационная структура компании и когда необходимо ее менять, чтобы соответствовать условиям роста рынка и развития технологий.
Подход, предложенный Оливером Гассманом в книге “55 шаблонов бизнес-модели”. В своем исследовании мы использовали 55 бизнес-моделей Гассмана и восстановили задачи, которые они решали. Данный подход выделяет продукт и ценностное предложение, которое предлагает компания для рынка, а также выводит такое понятие как механизм тиражирования ценности (как должна быть устроена компания и ее бизнес-процессы, чтобы производить и доставлять продукт своим потребителям в нужных количествах). Третий аспект, который раскрывается у Гассмана — механизм генерации дохода;
Подход Александра Остервальдера — один из наиболее популярных на сегодняшний день. Его шаблон описания бизнес-моделей содержит 9 компонентов, которые по сути детализируют то, что в своем подходе предложил Оливер Гассман. В частности, 9 компонентов Остервальдера детализируют то, как формируется цепочка добавленной ценности внутри компании: ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, ключевые партнеры, каналы доставки ценностного предложения потребителям. Элементы шаблона Остервальдера также фокусируют наше внимание на том, как компания получает доходы и как расходует финансовые средства.
— В чем недостатки этих моделей и как ты преодолеваешь их своим подходом?
Я бы не стал говорить о недостатках подходов, перечисленных выше — кому-то они помогают. В нашем подходе мы исходили от проблем, которые решает та или иная бизнес-модель.
Когда предлагается какая-то новая бизнес-модель, то, с точки зрения нашего подхода, она решает какую-то исходную проблему. Наше отличие заключается в том, что мы искали и восстанавливали эту исходную проблему, которую решает бизнес-модель. Другими словами, в соответствии с ТРИЗ, мы смотрим на эволюцию бизнес-моделей как на последовательность решения проблем, с которыми сталкивался бизнес.
Один из инсайтов нашего исследования — много задач решается не внутри компании, а за счет выстраивания связей компании с другими участниками бизнес-экосистемы. В существующих и популярных подходах фокус внимания направлен на то, как что-то поменять внутри компании.
В шаблоне Остервальдера есть элемент “Партнеры”, но наличие этого блока не дает понимания того, какие существуют способы выстраивания отношений с бизнес-партнерами. В нашем исследовании бизнес-моделей мы обнаружили много готовых решений: форматы выстраивания отношений с партнерами, организационные формы, системы распределения доходов и многое другое.
— Ты разработал для сообщества Rocket DAO авторский подход к оценке стартапа. В чем по твоему заключается отличие бизнес-моделей обычных бизнесов и стартапов? Есть ли принципиальные разница между бизнес-моделями новых бизнесов и стартапов?
Прежде всего, нужно четко понимать, что бизнес-модель — ответ на вопрос “Как тиражировать продукт и ту пользу, которую компания хочет нести своим потребителям?”. Это не про само ценностное предложение, а про производство продукта в том количестве, которое будет востребовано, доставку его до потребителей и сбор оплаты. Бизнес-модель решает задачу масштабирования пользы.
Любой стартап фокусируется на создании продукта и пользы — это вопрос №1. Вопрос тиражирования — второй по важности. Тут все зависит от цели, которую ставит перед собой стартап, и как он планирует расти: например, он может не стремиться вырасти в большой бизнес, а только проверяет гипотезу, связанную с продуктом, и отрабатывает технологию, которая лежит в основе, чтобы продать ее готовому бизнесу.
Бизнес-модель должна отвечать на вопросы:
Как тиражировать продукт?
Как его доставлять?
Как собирать деньги?
Если стартап не планирует становиться бизнесом, он может и не акцентировать внимание на бизнес-модели. В остальных случаях об этом нужно задуматься.
Первое, на что нужно обратить внимание стартапу, который планирует расти: путь, когда компания сама создает всё с нуля — очень долгий и не всегда эффективный. А путь, когда компания правильно встраивается в бизнес-экосистему, более продуктивный и быстрый.
Второе — насколько стартап правильно подбирает способ тиражирования своего продукта. Существует несколько подходов:
подход, который используется в сервисных компаниях, когда они не копируют типовой продукт, а предоставляют сервис, решающий проблему клиента (например, СТО — не конвейер по обслуживанию авто, а сервис, решающий конкретную проблему в автомобиле);
третий подход — бизнес по созданию платформ с целью соединить поставщиков и потребителей, выступая модератором. Такая бизнес-модель характерна для банков, мобильных операторов, распространена в IT-сфере.
В трех перечисленных схемах принципиально разный механизм тиражирования. Уже на верхнем уровне стартапу важно понимать, какой способ тиражирования он будет использовать. В зависимости от этого, по-разному будет происходить развитие компании. К тому же, способ тиражирования может предъявить к продукту дополнительные требования, чтобы он мог масштабироваться эффективнее.
Какой из предложенных подходов лучше сработает — зависит от исходной проблемы пользователей, и от того, какое решение этой проблемы придумал стартап. Всё зависит от конкретных условий.
— Ты можешь привести пример максимально привлекательной бизнес-модели лично для тебя?
Бизнес-модель, основанная на платформах, т.к. она обеспечивает быстрый и простой способ тиражирования (особенно, если продукт чисто айтишный). Т.к. в этом случае платформа не только место встречи, но и канал доставки. В свое время Google Play и AppStore практически перевернули целую отрасль (IT и мобильных приложений) и превратились из стартапов в многомиллиардные отрасли.
Сегодня для платформ открываются новые перспективы, когда они позволяют тиражировать и software, и hardware продукты. Например, платформа, подобная AppStore и 3D принтеры, расположенные в разных местах земного шара, позволяют быстро доставить hardware-продукт конечному покупателю.
Еще одна интересная составляющая — наличие комьюнити. Одна из типовых проблем, которые решает бизнес — создание контактов с потребителями. Традиционные бизнес-модели идут по сложному пути, когда контакты налаживаются с каждым отдельным клиентом. А если потребители представляют собой сообщество с одинаковыми или похожими потребностями, то количество контактов можно значительно уменьшить, сохранив охват клиентов.
Таким образом, максимально привлекательная бизнес-модель — это продукты, в которых на другом конце платформы не отдельные потребители, а целое сообщества, с помощью которого можно получить огромный охвата и скорость тиражирования своего продукта.
— Дай совет стартапам, как им выстраивать свою бизнес-модель?
Соблюдайте правильную последовательность. Для начала, сконцентрируйтесь на проблеме пользователей, которую решает ваш продукт. Затем предоставьте решение этой проблемы в виде правильного продукта, и только после этого приступайте к выбору модели тиражирования.