Трансформация предприятия что это
Причинение добра. Почему компаниям редко удается трансформация
Как и у человека, в жизни любой компании происходят взлеты и падения. Компания проходит через важные трансформационные изменения: увеличение штата сотрудников, переход на профессиональное управление, выход в международное поле или на новые рынки, стагнация, оптимизация, полная смена видов деятельности или отдельных бизнес-процессов, закат рынка или продукта, слияние, поглощение и т. д.
Трансформация компании начинается с внутренней потребности что-то менять и в среднем длится 2-3 года. В это же время в компании появляется новый гуру — символ перемен.
Иногда компании попадают в ситуацию, когда они просто вынуждены проводить трансформацию. В этот момент жизни организации системообразующие клиенты начинают уходить, покидают талантливые, востребованные на рынке сотрудники, появляются инновации или новые опасные игроки на рынке, меняются требования регуляторов.
В момент трансформации приходится учитывать интересы многих сторон и работать в режиме 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, поэтому нередко команда трансформаторов забывает о простых человеческих вещах, которые могут стать «камнем преткновения» в долгосрочной перспективе. Самые частые ошибки, которые мешают компании двигаться дальше, можно легко устранить, если помнить о них.
Основная и главная ошибка трансформации — причинение добра. Трансформатор объясняет, что нужно двигаться в сторону операционной эффективности и цифровой экономики. А сотрудники думают: «Ты у нас по счету пятый, кто пришел нас трансформировать. Главное, ничего не трогай. До тебя все хорошо работало, и после тебя все тоже будет хорошо работать. Сейчас мы подождем полтора года, тебя уволят. Много таких пытались что-то сделать, но мы выстояли, мы не дали им ничего сделать». При этом выглядеть это будет очень культурно, все будут улыбаться, все записывать. Все трансформации сверху вниз, как правило, натыкаются на саботаж и сопротивление. Если сотрудники незаинтересованные, занятие трансформацией — бесперспективное дело. Все остальные проблемы и ошибки можно решить, пробить, найти компромисс и ресурсы. Но если нет общей внутренней мотивации и желания у подчиненных и руководства и понимания, что это надо делать, ничего не получится.
Ошибки трансформации
Неправильное определение проблемы. Например, организация находится в затруднительном финансовом положении. Правильно будет сокращать расходы, а не внедрять бережливое производство, канбан и проектирование. Масса трансформаций не получилась, потому что пытались делать маникюр умирающему человеку. А организация потихонечку теряла пульс. Без четкого выявления приоритетов работы начинать трансформацию бессмысленно.
Неэффективные лидеры трансформации. Важна правильная коалиция руководства в момент трансформации компании. Визионеры, которые ведут за собой и вдохновляют, менеджеры, следующие за ними, создающие структуры внутри компании, должны работать вместе. Лидер и осторожный человек, думающий, что будет с организацией дальше, — идеальная пара в момент трансформации. Большая ошибка, когда у руля находятся только визионеры или одни менеджеры, которые, любят контроль и риск-менеджмент.
Отсутствие видения. Хорошее видение — это когда за пять минут вы излагаете идею, и абсолютно все понимают, что вы имеете в виду. Если через пять минут вас коллеги не поняли, надо идти и дорабатывать видение. Это очень простая конструкция, которая объясняет, куда организация движется и что будет в итоге. Если видения нет, можно долго рассказывать, что будет лучше, но все будут понимать, что в реальности ничего не произойдет. Так же должна быть стратегия (путь достижения этого видения), связанная с основными ценностными предложениями для клиентов, сотрудников, акционеров, окружающего мира.
Неправильная работа над проектами. В момент трансформации проектами стоит заниматься более комплексно. Если представить себе оси координат, на вертикальной оси снизу находятся проекты обязательные. Если их не делать, компанию могут закрыть или применить штрафы. Следующий вид — проекты поддержания текущей деятельности, чтобы не падали обороты или выручка. Далее — новые виды сервиса или продукта. Последнее — проекты развития, ориентированные на будущее.
По горизонтальной оси первая — операционная деятельность, которая велась ранее, потом следуют трансформационные инициативы на уровне всей организации с привлечением акционеров. Например, переходим из дивизиональной структуры в матричную или в проектную. По итогам трансформации это будет другая организация. Далее следуют другие проекты на уровне отрасли, а завершают все проекты на уровне страны или нескольких стран, Одна из самых больших ошибок — компания все усилия прилагает к операциям, забывая решать вопросы на уровне компании, отрасли, страны.
Отсутствие информации. Коммуникация должна вестись с основными заинтересованными сторонами. Главные и самые забытые — рядовые сотрудники. Если в компании что-то происходит, но людям ничего не сообщают, все скатывается в долгие обсуждения, кого уволят завтра. В этот момент организация с точки зрения управления передается лидерам общественного мнения, которые начинают с удовольствием разносить ее в щепки.
Отсутствие команды. Часто руководство набирает группу профессионалов, которые, например, прошли через шесть организаций, где была трансформация. Если эта группа слаженная, надо посмотреть на результаты предыдущего труда, поговорить с предыдущим заказчиком. Если нет — создавать из них команду, используя тимбилдинг, создание командного духа и организацию командной работы. Если в команде одни руководители — это очень плохая новость. Они будут выяснять отношения до конца проекта.
Потеря веры в происходящее. Позитивное впечатление заканчивается, когда сотрудники возвращаются на свои рабочие места, где видят те же лица, совещания и декорации. На самом деле, сотрудников невозможно убедить, что что-то происходит, если нет перераспределения власти. Это главное, что дает энергетику. Люди, которые получают новую власть, получают карт-бланш и право на ошибку. Это главный ресурс трансформационной истории.
Также важно рассказывать сотрудникам об этапах трансформации, что было достигнуто, и отмечать успехи команды трансформаторов.
Отсутствие новой культуры. Если трансформация хорошо проведена, но культура в организации не поменялась, то через два года произойдет откат назад. Культура во многом облегчает нам мыслительный процесс. Мы приходим куда-то и понимаем, как здесь принято. Ее труднее и дольше создавать, но результаты она дает значительно более стабильные. Однако следует понимать, что нет правильной и неправильной культуры. Есть культура, которая подходит в настоящий момент для индустрии, для вашей организации, для количества сотрудников.
5 шагов и ты у цели. Или как трансформировать свою компанию
В прошлой статье мы обещали написать о том, как проводить интеграцию «люди-процессы-миссия-структура». Сегодня мы об этом расскажем, ведь без данной интеграции невозможен дальнейший рост и трансформация компании.
Бизнес, как тело, атлета: нельзя сразу вырасти, можно предпринять попытки, но без должных знаний и подготовки можно приобрести лишь грыжу. Так и у бизнеса, процесс трансформации должен происходит подготовленно, осознанно, а главное – поэтапно. Мы выделяем 5 основных этапов по подготовке к изменениям бизнеса.
1. Диагностический пинок.
Абсолютно любой процесс начинается с диагностики. Так, опытный водитель перед дальней дорогой обязательно отгонит свой автомобиль на диагностику для проверки исправности и готовности агрегата. Так и бизнес нужно проанализировать для того, чтобы выявить цепочку проблем и понять, какие из них плотно взаимосвязаны, а какие менее. Ведь если сначала решить плотные проблемы – это поможет избежать колоссальных временных издержек. А ещё взаимосвязанные проблемы помогают сотрудникам чувствовать коллективную ответственность. Если есть проблемы, виноват кто? Правильно – весь коллектив. Понимание этого факта сотрудниками бизнеса не только поднимает командный дух, но и укрепляет коммуникационные связи.После того, когда мы разобрались с проблемами, нам нужно дать пинок под зад этим проблемам, но встает вопрос «С какой начать?». Это правильный вопрос, так как все проблемы разом не решить. «Коллективные проблемы» обеспечили нам определенную коллективную интеграцию (конечно же, при правильном разъяснении), что уже способствуют импульсивному решению. У любого импульса есть начальная и конечная фаза. В нашем случае, начальной фазой является выявление симптомов проблемы, которые перетекают в проявлении проблемы из которых вытекает проблема. Прежде чем переходить к разбору причин, нужно чётко видеть и понимать данную цепочку.То есть первоначально необходимо решать те проблемы, которые относятся к начальной фазе – симптомы. При игнорировании симптомов возможен летальный исход.
2. Поддержка направления.
Ранее нам удалось сформировать коллектив, который готов решать симптомы проблем. В этом коллективе нам нужно сформировать подразделение, перед которым будет производиться отчёт о решении упомянутых симптомов. В любой работе, где есть задачи, должен находиться, своего рода, «совет», который будет проверять выполненные решения. Если бросить философию, то можно сказать, что есть необходимость формирования органа, которому будут отчитываться команды по решению симптомов. Главное, чтобы эта коммуникация стала интегрированной и автоматизированной.Пока вроде всё хорошо. Но не стоит забывать слова одного великого человека: «Никто не любит перемен. Но они всегда необходимы». А для этого, чтобы поддерживать выбранный вектор изменений, нам нужно РЕГУЛЯРНО работать с коллективом. Образованному «совету» нужно чаще говорить о миссии, ради которой все изменения происходят. А также формировать общее видение. Если вся команда смотрит в одну сторону, то цель будет достигнута максимально быстро.
3. Денежная структура.
Ранее мы рассматривали 3 вида структуры, на данном этапе нужно уделить внимание структуре ответственности. Происходит идентификация всех новых функций сотрудников для того, чтобы достичь максимальной гибкости и полного контроля. Теоретически вроде всё понятно, но на практике это происходит очень болезненно и сложно, ведь меняются полномочия персонала, а кому это понравится?После этого сразу же нужно заняться формированием управленческой отчётности – для создания понимания, кто за какой бюджет и какие цели отвечает. Данная отчётность поможет избежать быстрой траты бюджета. Именно в этот момент становится очевидна прибыльность каждого подразделения. Как говорится, весна покажет кто как работал.
4. Усиленная гимнастика.
Персонал знает свои полномочия и зоны ответственности. Хорошо. Но, как же линейные менеджеры? Пришло время разобраться с ними. Это делается с помощью формирования миссии для каждого подразделения и схожей процедурой, которая описаны выше. Не будем заниматься дубляжем.А теперь переходим к гимнастике. Чтобы мышцы росли лучше, их нужно растягивать. Так и в компании, после реструктуризации нужно подразделения немного «потянуть». Для этого процесс трансформации считаем частью организационной культуры и смотрим, как «мышцы» с этим справляются.
Конечный этап, на котором Вы видите, что всё было не зря. Сотрудники стали лучше ладить между собой, коммуникационные связи лишись бюрократии, каждый угол дышит общей миссией и отражает видение компании. На заключительном этапе формируем мотивационную систему, чтобы работники видели, что с новыми изменениями будут и новые поощрения. Без них никуда. Главное помнить, что материальная мотивация не так важна, как корпоративная культура и сплоченность коллектива. Именно поэтому трансформацию нужно заканчивать материальной составляющей, чтобы поставить основательную и жирную точку.
Растите и развивайтесь правильно и постепенно!
Трансформация организаций
Если компания занимает устойчивое положение на рынке, имеет хорошие перспективы развития, но ей требуется усилить свои позиции для достижения конкурентных преимуществ в данной отрасли, то, используя механизм трансформаций, она может достичь своей цели, объединяясь или приобретая компании того же сегмента рынка. Создание корпоративных объединений позволяет структурам повысить конкурентоспособность как своего конечного продукта, так и бизнеса в целом. Рассмотрим способы объединения организаций и мотивы, движущие компаниями.
Корпорация представляет собой организацию или союз организаций, созданных для защиты интересов и привилегий ее участников и образующих самостоятельное юридическое лицо. Как правило, корпорация состоит из материнской организации и дочерних предприятий, имеющих разный юридический статус и разные способы управления.
Создание корпоративных объединений позволяет объединившимся структурам повысить конкурентоспособность как своего конечного продукта, так и бизнеса в целом.
Трансформация как организационно-экономическое преобразование организаций, при котором меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании, является неотъемлемой составляющей развития организаций.
Основные виды трансформации предусмотрены ст. 57 ГК РФ: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование. Исходя из практики бизнеса можно назвать еще один вид трансформации — поглощение.
Слияние и поглощение представляют собой процедуры смены собственника или изменения структуры собственности организации, являясь конечным звеном в системе мер по ее реструктуризации. Цель слияния и поглощения заключается в увеличении благосостояния акционеров и достижении конкурентных преимуществ на рынке.
Слияние и поглощение — одни из основных методов реализации трансформационных стратегий. Если компания занимает устойчивое положение на рынке, имеет хорошие перспективы развития, но ей требуется усилить свои позиции для достижения конкурентных преимуществ в данной отрасли, то, используя механизм трансформаций, она может достичь своей цели, объединяясь или приобретая компании того же сегмента рынка.
Часто корпорации могут осуществлять слияние и поглощение компаниями из других сегментов рынка для снижения риска своей деятельности, расширения сферы своего присутствия.
Если корпорация пересматривает свои позиции на рынке, находит новые приоритеты, выделяет для себя основные направления деятельности, освобождаясь от неосновных проблемных направлений, а также если корпорация испытывает недостаток в финансах, то она может эффективно использовать механизм слияния для продажи или выделения отдельных подразделений, дочерних предприятий.
Различают слияние горизонтальное, вертикальное, родовое, конгломеративное, а также национальное и транснациональное, дружественное и враждебное, корпоративные альянсы, производственное, финансовое слияние и т.д.
Попытки понять мотивы, движущие компаниями, активно использующими в своей деятельности стратегию слияния и поглощения, привели к определению трех основных теорий, объясняющих слияние: синергетическая теория, теория агентских издержек свободных потоков денежных средств и «теория гордыни», основное содержание которых кратко изложено ниже.
1. Теория агентских издержек: менеджеры не всегда действуют в интересах акционеров; менеджеры ориентированы на рост корпорации; рост корпорации увеличивает власть менеджеров.
2. Синергетическая теория:
Способы объединения организаций
Альянс — аналог синдиката в финансовой (инвестиционной, банковской) области.
Ассоциация — добровольное объединение физических и (или) юридических лиц с целью сотрудничества, а также представления и защиты общих имущественных интересов, которое создается для обмена информацией, сокращения расходов на оплату приглашенных консультантов, лоббирования коллективных интересов предпринимателей, вошедшие в объединение. Самостоятельность и независимость входящих в объединение членов сохраняются.
Картель — объединение, участники которого заключают соглашение о разделе рынка, предполагающее координацию бизнес-планов в части планов продаж. Соглашения заключаются о монополизации и разделе рынка, об объемах (квотах) производства и реализации продукции, условиях сбыта товаров и найма рабочей силы, ценах и сроках платежа, рационализации производства и управления, обмене партнерами.
Участники картеля сохраняют производственную и хозяйственную самостоятельность, но нарушение соглашения ведет к штрафам для участников.В последнее время картельные соглашения предусматривают патентные соглашения, договоры об обмене научно-технической информацией, ноу-хау и т.п. Ряд стран использует картель как форму, способную вывести из кризиса какую-либо отрасль.Различают внутренние, экспортные, импортные и международные картели.
Конгломерат — объединение разнородных предприятий, которое возникает в результате слияния разных хозяйствующих субъектов вне зависимости от их горизонтальных или вертикальных связей. Другими словами, конгломератная диверсификация предусматривает выход компании в сферы деятельности, прямо не связанные с основной номенклатурой производства.
Важнейшим инструментом конгломератной диверсификации является слияние и поглощение других предприятий. Конгломераты появились в период усиления диверсификации производства в условиях динамических изменений конъюнктуры рынка, спроса и предложения.
Консорциум — временное объединение (соглашение) между несколькими банками, предприятиями, научными центрами, государствами для совместного проведения крупных финансовых операций по размещению займов, акций или осуществления наукоемких и капиталоемких проектов, в том числе международных.
Консорциум — одна из форм сращивания банковского и промышленного капитала. Участники консорциума сохраняют самостоятельность и могут входить в состав любых других добровольных объединений. Консорциумы создают единые финансовые и материальные фонды за счет взносов участников, бюджетных средств и кредитов банка.
Концерн — объединение предприятий, осуществляющих совместную деятельность на основе централизации функций научно-технического и производственного развития, а также инвестиционной, финансовой и внешнеэкономической деятельности с целью снижения издержек. В концернах обычно создается координационный центр.
Имеются общие финансовые ресурсы для развития, единый научно-технический потенциал и устойчивые кооперативные связи между входящими в его состав организациями. Концерны могут быть отраслевыми и межотраслевыми, объединять предприятия разной специализации, находящиеся в устойчивых кооперативных связях.
Комбинат — объединение технологически связанных между собой предприятий, в котором продукция одного предприятия служит сырьем или полуфабрикатом для производственной деятельности другого предприятия. Эта форма широко используется в деревообрабатывающей и пищевой промышленности, например предприятия в молочный комбинат входят не только заводы по переработке, но и фермы, поставляющие охлажденное молоко, и магазины по продаже готовой продукции.
Корнер — корпоративное объединение с целью переброски, аккумулирования, использования капитала для овладения рынками какого-либо товара. Соединенный капитал используется для скупки акций отдельных интересующих корнер корпораций с тем, чтобы впоследствии перепродать их либо завладеть контрольным пакетом акций.
Кэйрэцу — объединение разнопрофильных фирм в устойчивые промышленно-финансовые группы (универсальные многоотраслевые концерны), характерные прежде всего для Японии. Из 100 крупнейших промышленных фирм Японии 70 являются членами той или иной кэйрэцу. Объединение происходит вокруг торговых компаний и (или) банков. Кэйрэцу характеризуется замысловатой системой перекрестного владения акциями, когда банк владеет акциями всех коммерческих компаний, а последние владеют акциями друг друга.
Члены кэйрэцу действуют сообща, помогая друг другу увеличить долю рынка, особенно компаниям, действующим «на передовой», т.е. конкурирующим на мировых рынках, приобретать дешевое сырье, делятся технологией, повышают стандарты качества, обмениваются информацией о рынке и оказывают друг другу финансовую поддержку.
Сетевая организация — часть существенных для бизнеса функций, прежде всего производство, передана на контрактной основе сторонним подрядчикам. В сетевых организациях на первый план выходят информационные кооперационные связи.
Синдикат — объединение предприятий, выпускающих однородную продукцию, для организации ее коллективного сбыта через единую торговую сеть, а также закупки сырья, что в целом ведет к получению монопольно высокой прибыли. Объединившиеся корпорации теряют свою коммерческую самостоятельность, сохраняя самостоятельность юридическую.
Синдикат проводит общее планирование в части сбыта и маркетинга. При этом сбыт продукции всеми участниками синдиката осуществляется через единый орган — сбытовую контору, которая принимает продукцию предприятий по ценам, заранее установленным синдикатом. Кроме того, синдикат может закупать сырье по монопольно низким ценам, диктовать цены на рынке, проводить товарный демпинг.
Союз — объединение по отраслевому, территориальному и иному признаку в целях обеспечения общих интересов участников в государственных, международных и иных организациях.
Трест — объединение предприятий, в рамках которого участники, вошедшие в его состав, теряют свою производственную и коммерческую самостоятельность, руководствуются в своей деятельности решениями управляющего центра. Предприниматели, входящие в трест, становятся его акционерами, а их предприятия подчиняются единому руководству треста.
Тресты создаются с целью мощного вхождения в рынок. Цели предприятий, составляющих трест, подчинены главной цели вновь созданного объединения. Лучшая организационная форма треста — комбинат.
Финансово-промышленные группы (ФПГ) (коммерческие, финансовые, консалтинговые) — объединения предприятий, осуществляющих скоординированную промышленную, коммерческую, финансовую или консалтинговую политику. Предприятия обычно ведут общий учет и управляют общими финансами. Иногда члены группы обмениваются акциями друг друга или создают совместные предприятия. Вариантом промышленной группы является сетевая организация.
Франшиза — объединение, по условиям которого крупная корпорация обязуется снабжать мелкую фирму своими товарами, рекламными услугами, технологиями, предоставлять услуги в области менеджмента, маркетинга с учетом местных условий или особенностей обслуживаемой фирмы.
Холдинг (холдинговая компания) — корпорация или акционерная компания, владеющая контрольными пакетами акций других компаний и осуществляющая по отношению к ним функции контроля и управления. Холдинги подразделяются на чистые и смешанные. Чистые холдинги ограничиваются выполнением контрольно-управленческих функций.
Смешанные холдинги кроме контрольно-управленческих могут брать на себя предпринимательские, торговые, транспортные и другие функции, связанные с развитием холдинга.
Специалисты в области теории управления корпорациями рекомендуют при слиянии и поглощении компаний учитывать следующие факторы.
1. Состояние внешней окружающей среды:
Редакция «Клерка» получила информацию от источников в ФНС о том, что в 2022 году налоговики начнут массово снимать расходы компаний.
Чтобы подготовить вас к непростому 2022 году, «Клерк» оперативно разработал уникальный курс по защите при налоговых проверках. Записаться и получить подарок тут.
Что такое цифровая трансформация?
Цифровая трансформация – что именно она трансформирует?
Цифровая трансформация – это только про бизнес?
Цифровая трансформация касается любой сферы. Например, активная цифровизация происходит в здравоохранении. «Облачные» решения для хранения Big Data (результаты анализов, снимки), телемедицина, приборы удаленного мониторинга состояния пациентов и мобильные приложения по поиску врача меняют подход к лечению.
Цифровая трансформация происходит и в образовании. Сейчас почти в каждой современной школе висят интерактивные доски, у школьников есть электронные дневники, а учителя активно пользуются соцсетями, чтобы оставаться с учениками на связи и консультировать по домашней работе. Правда, цифровая трансформация образования не исчерпывается заменой тетради компьютером. Технологии позволяют применять методы, которые не могут быть реализованы при обычном контактном обучении. Например, ученики должны создавать аудио- и видео-контент, делать совместные проекты. То есть IT начинает выступать в качестве важного инструмента мышления.
Цифровая трансформация происходит также в сельском хозяйстве, строительстве, госуправлении и многих других сферах.
Зачем нужна цифровая трансформация, если дела компании идут хорошо?
С каждым днем спрос на цифровые технологии для бизнеса на рынке растет. Сейчас клиенты ожидают, что любое их желание — даже необычное — будет выполнено максимально быстро и точно. Именно прорывные технологии помогают решить эти задачи. Предприятия, которые не смогут адаптироваться к требованиям цифрового потребителя, скорее всего, обанкротятся и перестанут существовать. Их уничтожат новые высокотехнологичные компании, потому что потребители получат доступ к более продвинутым сервисам.
Часто компании тратят огромные средства на поддержание устаревших технологий, которые уже давно не приносят большой прибыли и не соответствуют требованиям цифрового рынка. Сохранять устаревшие технологии в рабочем состоянии — слишком дорого, модернизировать — еще дороже. К тому же для их обслуживания требуется не один человек. Намного легче потратиться на новейшие технологии и расширять пул клиентов, чем медленно разоряться, пытаясь поддерживать нерентабельный бизнес.
Обязательно строить цифровой бизнес с нуля?
Цифровой бизнес можно построить с нуля, а можно изменить уже существующий. Например, «Тинькофф» — пример цифрового бизнеса, построенного с нуля, а вот Сбербанк трансформировали, чтобы он смог конкурировать на рынке банковских услуг.
С одной стороны, запуск цифрового бизнеса с нуля требует наличия технологических компетенций и предполагает определенную долю риска: готовых решений зачастую нет, и сложно делать прогнозы. С другой — цифровая трансформация существующего предприятия иногда требует полного уничтожения имеющейся бизнес-модели. Так что предприниматель должен сам оценить масштаб потенциальных рисков.
Какими компетенциями должен обладать менеджер?
Набор навыков и умений менеджера по инновациям или менеджера по управлению изменениями должен включать в себя как hard skills, так и soft skills. Создание новых бизнес-моделей, умение работать с новейшими технологиями (искусственный интеллект, робототехника, AR и VR, блокчейн, интернет вещей), анализ данных, владение продвинутыми методами управления проектами (6 Sigma, DevOps, Scrum, Kanban, Lean, PRINCE2) относятся к «твердым» навыкам, то есть профессиональным компетенциям, которые легко проверить, например, с помощью тестирования.
Soft skills нужны для эффективного взаимодействия с командой, партнерами и клиентами. Часто их называют личными качествами. Это коммуникационные навыки, эмоциональный интеллект, дизайн-мышление (то есть ориентация на пользователя при разработке товара), адаптивность.
Как обычно проводят цифровизацию бизнес-процессов?
Цифровая трансформация должна начинаться с верхнего уровня: за разработку цифровой стратегии отвечает не только директор по технологиям, но и руководитель компании. Если же у руководителя нет навыков работы с цифровыми технологиями, необходимо нанять нового — и желательно из более «цифровизованной» отрасли. В команде должно быть не менее пяти технических экспертов высокого уровня, а еще experience-дизайнер — специалист по дизайну клиентского опыта.
Только после того, как команда сформирована, можно думать о разработке продукта. Обеспечен ли бизнес необходимой инфраструктурой — то есть набором технологий, которые помогут в дальнейшем в его развитии? Чтобы ответ был утвердительным, бизнесу нужны профессионалы в области безопасности, облачных технологий, промышленных коммуникаций и аналитики.
А дальше нужно повышать уровень технологического IQ остальных сотрудников, адаптировать их к нововведениям, новому стилю управления и работы, вовлекать их в процесс перехода на новый этап развития.
Почему цифровая трансформация может провалиться?
Как узнать больше о цифровой трансформации?
Много материалов, посвященных цифровой трансформации публикует РБК.Pro. Например, статья EY о том, как цифровизация может раскрыть потенциал сотрудников, или исследование Bain & Company о лидерах цифровой трансформации.
Также рекомендуем прочитать следующие книги:
«Как работает Google», Эрик Шмидт
«Разумный инвестор», Бенджамин Грэм
«Scrum. Революционный метод управления проектами», Джефф Сазерленд
«Руководство по DevOps», Джин Ким, Патрик Дебуа,
«Эпоха Agile. Как умные компании меняются и достигают результатов», Стивен Деннинг