затраты на качество что это

Затраты на качество что это

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

РУКОВОДСТВО ПО ЭКОНОМИКЕ КАЧЕСТВА

Модель затрат на процесс

Guide to the economics of quality. Part 1. Process cost model

Дата введения 2006-02-01

Предисловие

1 ПОДГОТОВЛЕН Открытым акционерным обществом «Научно-исследовательский центр контроля и диагностики технических систем» (ОАО НИЦ КД) на основе собственного перевода на русский язык англоязычной версии стандарта, указанного в пункте 4

2 ВНЕСЕН Управлением развития, информационного обеспечения и аккредитации Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии

3 УТВЕРЖДЕН И ВВЕДЕН В ДЕЙСТВИЕ Приказом Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии от 30 сентября 2005 г. N 236-ст

4 Настоящий стандарт идентичен стандарту Великобритании BS 6143: Часть 1:1992* «Руководство по экономике качества. Часть 1. Модель затрат на процесс» (BS 6143: Part 1:1992 «Guide to thie economics of quality. Part 1: Process cost model»)

6 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Июль 2020 г.

Введение

Всеобщий менеджмент качества требует управления процессами, а не только конечными результатами. Это является основой улучшения качества и производительности как производственных, так и сервисных предприятий. Каждый сотрудник предприятия обслуживает какой-либо процесс и вносит свой вклад в него. Каждый процесс должен иметь конкретного хозяина, отвечающего за эффективность этого процесса.

Долгое время в концепции модели затрат на качество предполагалось, что конкретные поддающиеся идентификации затраты в какой-либо степени связаны с качеством конечного результата. В противоположность этому в рамках всеобщего менеджмента качества вся хозяйственная деятельность связана с процессами и, следовательно, модель затрат должна отражать скорее полные затраты в каждом процессе, чем произвольно выбранные затраты на качество.

Единственное разделение, которое является обоснованным, это разделение между затратами на обеспечение соответствия требованиям и затратами, вызванными их несоответствием. И те и другие обычно можно уменьшать. Процесс может быть отдельным этапом работы или полным процессом ведения бизнеса. В любом случае в процессе используются материалы и ресурсы, а хозяин процесса (рабочий, контролер или директор) нуждается в средстве, позволяющем контролировать затраты, связанные с этим процессом, и принимать меры к их минимизации.

1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает руководство по моделированию и определению затрат, связанных с любым процессом хозяйственной деятельности. Применение стандарта совместимо с требованием непрерывного улучшения и с концепцией всеобщего менеджмента качества.

2 Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

2.1 затраты на качество (quality related cost): Затраты на обеспечение и гарантию качества, а также на понесенные потери вследствие несоответствия качества.

— предупреждающие затраты (на исследование, предупреждение и снижение риска несоответствия или дефекта);

— оценочные затраты (стоимость оценки достижения требуемого качества, включающая, например, стоимость контроля, выполняемого на любой стадии «петли качества»);

— издержки вследствие внутренних отказов (из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных внутри предприятия на любой стадии «петли качества», такие как стоимость отходов, переделки, повторных испытаний, контроля и конструкторских работ);

— издержки вследствие внешних отказов (из-за несоответствий или дефектов, обнаруженных после поставки заказчику/потребителю, которые могут включать издержки вследствие рекламаций, стоимость замены и связанные с этим потери, а также цену штрафов).

2.2 затраты на соответствие (cost of conformance); ЗC: Внутренние затраты на обеспечение наиболее эффективным способом соответствия продукции или услуг декларированным (заявленным) требованиям.

2.3 затраты вследствие несоответствия (cost of nonconformance); ЗH: Стоимость затраченных времени, материалов и ресурсов, связанных с процессом поступления, производства, отгрузки и исправления несоответствующей продукции и услуг.

2.4 затраты на процесс (process cost): Суммарные затраты на соответствие и затраты вследствие несоответствия для конкретного процесса.

2.5 процесс (process): Совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы.

2.6 вход (input): Материалы и/или информация, преобразуемые процессом для создания выходов.

2.7 выход (output): Результат преобразования входов.

а) то, что соответствует требованиям;

б) то, что не соответствует требованиям;

г) информацию о процессе.

2.8 управляющее воздействие (control): Воздействия, определяющие, регулирующие и/или влияющие на процесс.

2.9 ресурсы (resources): Содействующие факторы, не преобразуемые в выходы.

2.10 хозяин процесса (process owner): Лицо, несущее полную ответственность за процесс и наделенное соответствующими полномочиями для управления процессом.

2.11 синтетические затраты (synthetic cost): Затраты, определяемые по имеющейся в распоряжении соответствующей информации на четко установленной базе.

2.12 окружающая среда (environment): Внешние и внутренние условия, влияющие на существование, развитие и характеристики процесса.

3 Модель затрат на процесс

3.1 Процесс

Всеобщий менеджмент качества требует управления процессом, а не только конечными результатами. Это является основой улучшения качества и производительности как на производственных, так и на сервисных предприятиях. Каждый сотрудник предприятия обслуживает какой-либо процесс и вносит в него свой вклад. Каждый процесс должен иметь конкретного хозяина, отвечающего за эффективность этого процесса.

3.2 Идентификация входов, выходов, управляющих воздействий и ресурсов

Чтобы идентифицировать входы, выходы, управляющие воздействия и ресурсы в некоторых случаях полезно построить блок-схему, которая позволит выявить потребности процесса.

Базовая модель процесса изображена на рисунке 1. Примеры более сложных моделей процессов приведены в приложении А.

3.3 Элементы затрат на процесс

Элементы затрат, связанных с процессом, подразделяют на следующие категории:

г) окружающая среда.

Каждый отдельный элемент затрат относят к затратам на соответствие и/или затратам вследствие несоответствия (источники информации необходимо регистрировать):

Оба вида затрат имеют возможности для улучшения.

Оператор процесса обычно может непосредственно влиять только на затраты вследствие несоответствия, но он может рекомендовать хозяину процесса изменить то, что обязательно повлечет за собой уменьшение затрат на соответствие.

Хозяин процесса должен наблюдать за процессом и вносить в него изменения, влияющие на обе части затрат на процесс. Некоторые процессы существуют только вследствие наличия несоответствий в другом процессе и необходимость в них отпадает, если эти несоответствия устранить.

3.4 Подготовка модели затрат на процесс

Модель затрат может быть создана для любого процесса на предприятии. Она может использоваться для идентификации и мониторинга затрат на процесс в отношении отдельных аспектов деятельности предприятия, таких как система выписки счетов, система распределения нарядов на работы или процесс комплектования персонала. Модель можно использовать, например, для мониторинга полных затрат. Примеры моделей затрат приведены в приложении В.

Модель затрат строится на основе идентификации всех ключевых работ, подлежащих управлению, и отнесения их к ЗС или к ЗН. Источник данных должен быть идентифицирован. В идеале этот источник должен извлекаться из информации, проверенной экономической службой. В некоторых случаях может потребоваться формирование синтетических данных о затратах.

Тщательная разработка модели затрат необходима для успешного применения метода и является первостепенной задачей для хозяина процесса. Модель затрат на процесс используется для регулярной отчетности с указанием значений характеристик. Для этого модель должна быть стабильной, что позволяет проводить сравнение с предыдущими периодами и наблюдать за тенденциями в затратах. Выбор регистрируемых параметров модели имеет наиважнейшее значение.

Модель затрат должна быть проанализирована с самого начала ее использования и регулярно анализироваться впоследствии для того, чтобы быть уверенным в ее эффективности.

3.5 Использование модели

Должны быть сформированы группы по улучшению качества для исследования отдельных аспектов или процессов на предприятии. Эти группы должны подготовить модели затрат на процессы, начиная с этапа сбора и анализа данных для определения направлений исследований до этапа мониторинга для регистрации достигнутых улучшений.

3.5.2 Идентификация процесса

Процесс должен быть идентифицирован, выделен как дискретный набор работ и должен получить наименование. Должен быть определен хозяин процесса. Должны быть идентифицированы выходы из процесса, причем для каждого выхода должно быть установлено, направлен он к одному или к нескольким потребителям. Обычно потребитель (заказчик) является хозяином другого процесса.

Должны быть идентифицированы входы в процесс, такие как материалы и данные. Также идентифицируют управляющие воздействия и ресурсы.

Источник

Управление качеством

ГЛАВА 6. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ НА ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА

6.1. Этапы формирования и виды затрат на качество продукции.

Обеспечение качества продукции связано с затратами.

Качество продукции должно гарантировать потребителю удовлетворение его запросов, ее надежность и экономию затрат.

Эти свойства формируются в процессе всей воспроизводственной деятельности предприятия, на всех ее этапах и во всех звеньях. Вместе с ними образуется стоимостная величина продукта, характеризующая эти свойства от планирования разработок продукции до ее реализации и послепродажного обслуживания. На рис. 6.1 покажем цепочку формирования затрат и стоимости товара или услуги.

Рис. 6.1. Цепочка формирования затрат и создание стоимости продукции

Эти показатели имеют качественное выражение и включают в себя плановые, фактические и критериальные качества продукции.

В фирме «Toyota» выделяют следующие этапы деятельности в области обеспечения качества: планирование выпуска изделий, конструирование изделия, подготовка производства, производство, производственный контроль, реализация и обслуживание, проверка качества в эксплуатации. При этом гарантией качества на перечисленных этапах являются определенные обязанности и действия каждого подразделения (см. табл. 6.1).

Деятельность подразделений фирмы ”Тоета” по управлению производственными затратами.

Функциональные мероприятия

Исполняющие подразделения

Операции по регулированию издержек

Планирование продукции

Планирование в масштабе всей корпорации

1. Определение объема целевых затрат на основе планирования новой продукции и планирования прибыли, а затем распределение этих целевых затрат на составляющие.

Отдел планирования продукции

2. Выработка целевого объема капиталовложений.

Отдел инженерного обеспечения

3. Распределение целевых затрат между различными конструкторскими подразделениями.

Бухгалтерский отдел

4. Распределение целевого объема капиталовложений между планирующими подразделениями.

Конструирование продукции

Отдел планирования продукции

1. Определение затрат на основе прототипа.

2. Оценка возможностей достижения целевых затрат.

Инженерные подразделения

3. Принятие необходимых мер для уменьшения разницы между целевыми затратами и затратами, определенными по прототипу.

Подготовка производства

Отдел планирования продукции

1. Определение затрат, учитывая подготовку линий, и плана капиталовложений.

Инженерные подразделения

2. Оценка возможностей достижения целевых затрат.

3. Принятие мер для уменьшения отклонений от целевых затрат.

Инженерное обеспечение производства

4. Определение объема капиталовложений в оборудование.

Отдел контроля продукции

5. Оценка производственных планов, условий производства и принятии решений относительно изготовления или запуска частей.

1. Оценка планов поставки и условий закупки.

2. Установление контроля за ценами поставщиков (сравнение целевого и реального снижения затрат, анализ и принятие необходимых мер).

3. Оценка возможностей уменьшения цен поставщиков, оказание помощи поставщикам в осуществлении мер по снижению затрат.

Производство и контроль

Исполняющие подразделения

1. Осуществление управления затратами через:

а)планирование финансированных затрат (производственный отдел и администрация).

Бухгалтерские отделы

б)снижение затрат в первоначальных проектах (по каждому типу изделий и по каждому стоимостному фактору).

в)работа среди персонала по проведению мероприятий, направленных на снижение затрат.

Сбыт и обслуживание

Исполняющие подразделения

1. Определение действительных затрат на новую продукцию путем всесторонней оценки.

Бухгалтерские отделы

2. Участие в анализе и обслуживании проверок на функциональных совещаниях по управлению затратами и совещаниях различных комитетов.

”+” – действия, имеющие решающее значение;

”0” – действия, имеющие определенное влияние, но которое в дальнейшем может быть нейтрализовано.

Из табл. 6.1 видно, что все этапы деятельности фирмы включают в себя элементы управления затратами.

Если представить деятельность предприятия по вертикали (см. рис. 6.2), то и в этом случае очевидна актуальность управления затратами.

Рис. 6.2. Вертикальный разрез деятельности предприятия

Они формируются как снизу вверх, так и сверху вниз, различаясь по составу, величине, способу формирования и отнесения на продукт.

Рис. 2 помогает понять, что затраты на качество связаны не только непосредственно с производством продукции, но и с управлением этим производством.

Укрупненные затраты, связанные с качеством продукции, можно разделить на научно-технические, управленческие и производственные. Научно-технические и управленческие подготавливают, обеспечивают и контролируют условия производства качественной продукции, т. е. как бы предопределяют наличие и величину производственных затрат.

Если разработка и конструирование новой продукции осуществляется внешними организациями, то затраты, обеспечивающие качество на данном предприятии, будут включать в себя только издержки на внедрение. В отдельных случаях, особенно при производстве новой продукции, контроль за ее подготовкой и освоением ведут конструкторские подразделения.

В общем случае управленческие затраты, связанные с гарантией качества изделия, включают в себя:

Производственные затраты в свою очередь можно разделить на материальные, технические и трудовые. Причем все они прямо относятся на стоимость продукции. И если величину управленческих затрат в затратах на качество можно определить лишь условно, опосредовано, то размер материальных производственных поддается прямому счету. Значительно проще, чем с управленческие, рассчитать и размер технических производственных затрат – через амортизационные отчисления, и трудовых – через заработную плату (оплату нормо-часов).

С целью управления затратами, связанными с обеспечением качества продукции, надо различать базовые, которые образуются в процессе разработки, освоения и производства новой продукции и являются в дальнейшем до момента ее снятия с производства их носителем, и дополнительные, связанные с ее усовершенствованием и восстановлением утерянного (недополученного по сравнению с запланированным) уровня качества.

Основная часть базовых затрат отражает стоимостную величину факторов производства, а также общехозяйственные и общепроизводственные расходы, относимые на изготовление конкретного изделия через смету затрат.

Дополнительные затраты включают в себя затраты на оценку и затраты на предотвращение.

К первым относятся расходы, которые несет предприятие для того, чтобы определить, отвечает ли продукция запланированным техническим, экологическим, эргономическим и иным условиям. Обычно их нетрудно рассчитать. Частично они включают затраты на контролирующий персонал, специальное оборудование и накладные расходы отдела технического контроля (отдела качества). Другую часть составляют затраты на информацию в сфере реализации продукции, на изучение мнения потребителя о качестве продукции, а именно: разработку, организацию и проведение специальных выборочных обследований, включая инструментарий и затраты на оплату персонала.

Ко вторым относятся расходы на доработку и усовершенствование продукции, не отвечающей стандартам, лучшим мировым образцам, требованиям покупателя, на проверку, ремонт, усовершенствование инструмента, оснастки, техники и технологии, а в отдельных случаях и на остановку производства. В данную группу следует включить затраты на внедрение системы управления качеством, в том числе ее техническое обеспечение, разработку стандартов, расходы на документацию, на персонал: его подбор, подготовку, оплату и т. д.

Существует еще одна группа издержек, которые при их возникновении следует относить или к базовым, или к дополнительным в зависимости от новизны продукции. Эти затраты на брак и его исправление. Их величина может существенно колебаться и состоять как из расходов на производство забракованной в дальнейшем продукции при наличии неисправимого брака или дополнительно к этому затрат на его исправление, если брак не окончательный, а может также включать оплату морального и (или) физического ущерба, нанесенного потребителю некачественной продукцией. В последнем случае издержки, связанные с качеством продукции, а точнее его отсутствием, могут оказаться весьма велики.

На рис. 6.3 показана группа затрат по их видам во взаимосвязи с производством новой продукции и ее усовершенствованием. При этом издержки последней группы возникают как в сфере производства, так и за ее пределами – в сфере потребления продукции. Это предъявляет дополнительные требования к информации о качестве, которая может положительно повлиять на минимизацию затрат на предотвращение брака и его исправление.

Очевидно, что поскольку затраты на создание, поддержание производства качественной продукции и, следовательно, имиджа выпускающего его предприятия образуются и на предприятии, и за его пределами необходим их глубокий качественный и количественный анализ.

Рис. 6.3. Взаимосвязь затрат, обеспечивающих качество продукции, с новой и усовершенствованной продукцией

6.2. Информационная база анализа затрат на качество продукции

Для анализа стоимостной величины средств, затрачиваемых на поддержание качества продукции, используется различная информация. Но прежде чем начать ее собирать, следует определить, каково ее назначение.

Цели сбора данных в процессе стоимостного анализа качества могут состоять в следующем:

Снижение затрат на единицу продукции при сохранении ее прежнего качества;

Снижение затрат на изделия при одновременном улучшении их свойств;

Повышение удельных затрат, позволяющее добиться высокого уровня качества, дающего преимущества по сравнению с конкурентами;

Определение величины издержек по видам для изменения их структуры, но сохранение прежнего объема затрат на продукцию, позволяющего поддержать сложившийся уровень цены в целях опережения конкурента по качеству;

Увеличение объема производства без снижения качества продукции из прежнего объема ресурсов за счет уменьшения и ликвидации отходов;

Анализ отклонений от установленных требований;

Установление цены на продукцию.

Отсюда видно, что часть данных о качестве, касающаяся технических особенностей изделия и его производства, находится на предприятии-изготовителе, другая – на конкурирующем предприятии или в сфере реализации, т. е. во внешней среде.

Данные для анализа затрат на качество могут быть первичными, как правило, это технические и иные параметры изделий, содержащиеся в ТУ, ГОСТах, сертификатах и иных документах, подтверждающих качество продукции, и вторичными, получающимися в результате обработки первичных. Получение первичных внутренних данных значительно дешевле, чем вторичных внешних и даже первичных внешних. При этом вторичные, преобразованные, обычно называют информацией.

Данные различаются также по видам. Они могут быть техническими и экономическими, например технические обычно внутренние первичные, а экономические и внутренние и внешние, первичные и вторичные. Все эти различия влияют на величину расходов времени и денежных средств, затрачиваемых на получение, а также на методы получения и преобразования данных в целях их дальнейшего анализа.

Сокращает затраты времени на обработку данных разработка таких видов их носителей, которые делают возможными предварительные выводы сразу после сбора данных. Для этого необходимо зарегистрировать источник информации (дату, когда она собиралась, рабочего, делавшего операцию, станок, на котором производилась обработка, партию используемых материалов и т. п.), регистрацию осуществлять в таблицах, облегчающих и ускоряющих вычисление статистических показателей, используемых при принятии оперативных управленческих решений и для дальнейшего более глубокого статистико-математического анализа взаимосвязей и тенденций.

В таблице 6.2 показан пример регистрации данных (и их первичной обработки) размеров 100 деталей, позволяющей быстро определить отклонение от технических условий (стандартов) и, зная их причину и часовую тарифную ставку рабочего, в случае его вины, рассчитать размер потерь (и компенсации) из-за снижения качества изделия. Количество регистрируемых деталей зависит от длительности цикла обработки. Для примера измерения делают 4 раза в смену.

Пример формы регистрации данных

Время измерения, час

Причина отклонения

1марта понедельник

В среднем за интервал

Причина отклонения

Для получения информации об отклонениях размеров обрабатываемой детали от ТУ можно использовать таблицу, показывающую гистограмму их распределения. Она позволяет увидеть (см. табл. 6.3) форму кривой распределения отклонений, рассчитать среднюю и дисперсию.

Контрольный листок регистрации отклонений размера детали от ТУ

Источник

Управление затратами на обеспечение качества продукции

Компании Х понадобилось снизить производственные расходы на 10%, и руководство начало с того, что поручило руководителям подразделений высказать свои соображения, как уменьшить расходы. Так появился список из 60 предложений, в том числе: сокращение числа внутренних аудитов, смена поставщиков, сокращение численности персонала, занятого на обслуживании заказчиков, уменьшение объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ и т. д.

В компании были упразднены подразделения, обеспечивающие качество и осуществляющие обслуживание потребителей, стали покупать низкосортные комплектующие. В результате организация работы, направленной на потребителей, была просто разрушена, а возможности компании по оказанию новых услуг существенно сократились.

После завершения этих «преобразований» большинство руководителей было поощрено за достижения. Но какой в итоге был получен результат? Да, в компании добились снижения затрат, но при этом появились неудовлетворенные сотрудники, и компания потеряла потребителей своей продукции, и до сих пор организация несет колоссальные потери из-за низкого качества работы.

Затраты на качество

В последнее время я часто пишу о затратах, их классификации и о том как уменьшить размер затрат в компании и тем самым увеличить размер прибыли. Сейчас же я хочу поговорить о затратах которые несут компании для того чтобы обеспечить более качественную выпускаемую продукцию или повысить качество предоставляемых услуг. Это очень коварные затраты и оптимизировать их надо осторожно. Низкое качество вашей продукции или услуг может привести к еще большим затратам: штрафам из-за неполного выполнения требований заказчика или несвоевременного предоставления продукции или услуг, затратам на необходимость переделки продукции для обеспечения соответствия требованиям и т. д. И общая сумма таких затрат может достичь существенных размеров: 15-30% от общего объема затрат.

Перед тем как перейти к освещению темы статьи я хочу познакомить вас с концепцией TQM и с ее творцом Э.Демингом. Обратимся к википедии:

Читать труды Э.Деминга, основателя концепции TQM, тяжело. У него особый стиль рассказа и привыкнуть к нему неподготовленному читателю сложно. Я заню про что говорю, так как я недавно я прочитал его книгу “Менеджмент нового времени” и начал читать “Выход из кризиса”, где собственно говоря он и пишет про качество, когда нибудь может и напишу небольшие рецензии на эти две книги, они действительно достойны внимания, хотя некоторые изложенные там концепции могут вызвать диссонанс с существующими общераспространенными практиками. Для тех кто же все таки хочет познакомиться с идеями Деминга могу порекомендовать книгу Г.Нива “Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга” ее значительно проще читать.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством организации работы в компании, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих:

— позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса.

Деминг конечно же не был единственным кто занимался вопросами качества, среди других идеологов этого вопроса можно выделить А.Фейгенбаума, Ф.Кросби и Дж.Джурана.

А. Фейгенбаум и Дж. Джуран, с одной стороны, находя оптимальное соотношение между затратами на качество, считают приемлемым, по существу, некоторый уровень брака, что абсурдно само по себе.

С другой стороны, предложенная ими классификация затрат весьма полезна, поскольку визуализирует тенденции динамики затрат. Она полезна и при оценивании наших потерь, особенно неосязаемых, обусловленных внешним браком и утратой имиджа.

Ф. Кросби, указывая на то, что потери могут возникнуть на всех этапах жизненного цикла продукции или услуг, призывает учитывать все затраты организации. Это, безусловно, можно считать достоинством его подхода. Но мираж «нуля дефектов» не всегда ведет к оазису «осчастливленных потребителей».

Сейчас конечно мы не будем углубляться в особенности предложенных идей, нас все таки интересует больше учетный аспект таких затрат и ориентироваться я буду все таки больше на TQM Э.Деминга.

Для того, чтобы обеспечить качество компании прийдется понести некоторые затраты и управление такими затратами должно стать приоритетной целью для нее. На таких затратах сильно не поэкономишь, так как если компания хочет чтобы потребитель сделал более чем одну покупку, то приобретенная им продукция или услуга должна быть надлежащего качества. Если компания экономит на таких затратах и считает, что они бесполезны то низкое качество продукции или услуг может стать новым источником еще больших затрат.

Система менежмента качества

Многие компании задумываются над тем, чтобы внедрить у себя систему менеджмента качества (СМК).

Современные СМК базируются на принципах TQM. Различные части системы управления организации могут быть интегрированы вместе с системой менеджмента качества в единую систему управления, использующую общие элементы. Это повышает результативность планирования, эффективность использования ресурсов, создает синергетический эффект в достижении общих бизнес-целей организации.

Широко применяется сертификация СМК по ISO 9001. Сертификация СМК основана на проведении независимых аудитов третьей стороной (органом по сертификации).

Сделать это не просто и не всегда это действие может привести к ожидаемым результатам. На это может быть несколько причин:

Первая причина – это не всегда верные целевые установки руководителей предприятий. Принимая управленческие решения о проведении мероприятий по обеспечению качества, они преследуют цель не создания эффективно функционирующей СМК, которая реально будет гарантировать качество продукции в соответствии с запросами и ожиданиями потребителей, а именно получение свидетельства, сертификата. Наличие такого документа дает предприятию серьезные конкурентные преимущества. Внешний рынок для отечественных предприятий, не имеющих СМК на базе стандартов ИСО серии 9000, практически закрыт. Поэтому администрацию предприятий в первую очередь интересуют сроки получения международного сертификата качества. А вопросы, касающиеся объемов трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов, необходимых для внедрения и сертификации СМК и, самое главное, для обеспечения ее экономически эффективной работы, отходят на второй план

Второй причиной, препятствующей достижению высоких экономических результатов, является то, что большинство предприятий, внедряющих ИСО серии 9000, не ведет учета затрат на качество. Ведение такого отчета требует создания новых форм бухгалтерской отчетности, так как существующие формы позволяют вычленить только один элемент затрат на качество – потери от брака. Внедрение нового управленческого учета затрат на качество трудоемко и требует материальных затрат. Поэтому для многих предприятий на первый план выступает достижение соответствия документов обязательным требованиям стандартов ИСО, а проблема учета затрат на качество игнорируется. В результате, как показали исследования, даже руководящие работники бюро и отделов качества предприятий, ведущих подготовку СМК к сертификации, не могут дать хотя бы приблизительной оценки доли затрат на обеспечение качества продукции в общих затратах предприятия, слабо представляют организацию работы по сбору, учету и анализу данных о затратах на создание и сертификацию СМК.

Третья и, на мой взгляд, наиболее серьезная причина, препятствующая достижению экономического эффекта, заключается в отсутствии надежного метода количественной оценки экономической эффективности создания, сертификации и функционирования СМК на предприятиях. Ее существование обусловлено наличием первых двух. С одной стороны, не зная реальных объемов затрат всех видов ресурсов на внедрение и функционирование СМК, невозможно дать точную оценку ее эффективности. С другой – сложность заключается в том, что трудно, а в ряде случаев практически невозможно, выделить в стоимостной форме ту часть прибыли, которая получена за счет функционирования сертифицированной СМК, а не других мероприятий по качеству.

Классификация затрат на качество (Cost of quality)

Существует несколько классификация таких затрат. Например есть такая (по Ф. Кросби):

Предупредительные (превентивные затраты)

Наиболее эффективным способом управления затратами на обеспечение качества – предотвращение дефектов. Превентивные затраты направлены на подержание работ, нацеленных на сокращение количества деффектов. К таким затратам могут относиться:

Затраты на оценку (затраты на инспектирование (контроль))

Любую деффектную продукцию лучше выявлять в производственном процессе как можно раньше. Затраты на оценку нужны для того, чтобы идентифицировать деффектную продукцию до ее передачи заказчику. Такие затраты нужно но они дорогостоящие и малоэффективные. Ведь для того чтобы осуществить такой контроль нужно держать целую армию контролеров. Более эффективно будет передать эту функцию персоналу выполняющему определенную работу. К таким затратам можно отнести:

Затраты вследствие отказа по внутренним причинам (внутренние потери)

Такие затраты возникают тогда, когда происходит обнаружение несоответствие качества продукции ее техническим условиям, то есть когда обнаруживают деффекты в продукции до ее передачи заказчику. Эти затраты включают в себя затраты связанные с отходами производства, браком, переделкой деффектной продукции и вынужденными простоями, которые вызваны проблемами качества, утилизацией некондиционной продукции и т.д.

Затраты вследствие отказа по внешним причинам (внешние потери)

Такие затраты случаются из-за обнаружения деффектной продукции после ее передачи заказчику. К таким затратам относятся гарантийные ремонты и замены, возвраты, потери связанные из-за потери репутации. Такие затраты могут свести вашу прибыль на нет.

Если компания не заботится о качестве своей продукции изначально это приводит к большим затратам вследствии отказа по внешним причинам. Это самые опасные затраты. Если компания заботится о качестве своей продукции – у нее будут высокие превентивные затраты и затраты на контроль. Обычно общая сумма затрат на обеспечение качества падает по мере улучшения качества соответствия

Анализ таких затрат основан на таких допущениях:

Структура затрат на обеспечение качества

Постоянное внимание должно уделяться издержкам на несоответствие. Именно на исправление брака приходится львиная доля всех издержек. Анализ типичных расходов на качество показывает, что затраты, связанные с дефектами, в несколько раз превышают затраты на инспекцию. Соотношение между затратами, связанными с внутренним браком, и затратами, связанными с внешним браком, также очень важно. Первые в основном указывают на необходимость наличия программ совершенствования планирования и производства, тогда как последние — на необходимость совершенствования конструкции и эксплуатационного обслуживания продукции.

Относительные доли элементов затрат изменяются в широких пределах: от организаций различного профиля до однородных организаций. Для большинства случаев справедливы соотношения, приведенные в таблице ниже

Из таблицы видно, что примерно 50-80% всей стоимости качества составляют издержки на производство и последующее исправление брака. Производитель должен сосредоточить свое внимание на полном исключении дефектов. Дефектность — это единственный враг производителя, из-за которого он несет издержки в производстве, причем враг, которого можно легко обнаружить и уничтожить. Именно поэтому японцы ставят цель «нулевого дефекта»,чтобы обеспечить максимум прибыли. С учетом эффективности затрат и мнения потребителя производитель может пойти на временное повышение дефектности. Но «нулевые дефекты» всегда должны быть его конечной целью.

Таблица. Относительные доли элементов затрат на качество

Для того чтобы избежать неоправданных издержек, производитель должен делать, как говорят японцы, правильные вещи правильно, в нужное время, в нужном месте и с первого раза. Делать правильные вещи (ценные для потребителя) правильно (хорошо) является целью качества, исповедуемого всеобщим менеджментом качества, и в достижении этой цели производителю помогает объективная и квалифицированная постатейная оценка затрат на качество.

Учет затрат на обеспечение качества

К сожалению стандартная модель ведения учета мало ориентирована на полноценный учет таких затрат. Когда компания начинает у себя внедрять СМК, то СМК действует сама по себе, бухгалтерия решает свои задачи. В действующей системе учета затрат на производство значительная часть затрат на обеспечение качества продукции рассредоточена и обезличена, что не позволяет анализировать их распределение и динамику, находить пути улучшения работы. Тем самым затрудняется реализация одного из основных принципов ИСО 9001 – принципа непрерывного улучшения, цель которого – сокращение потерь, экономия затрат и улучшение качества продукции.

Для того чтобы обеспечить полноценный учет таких затрат возможен вариант применения “Отчета о затратах на обеспечение качества”, который по сути представляет собой разбивку затрат на статьи затрат и в котором высчитывается доля таких затрат в общей структуре затрат.

Читающий отчет должен получить информацию, которая позволит:

Руководитель ожидает получить отчет по затратам на качество, который:

Пример

Предположим, что составляется отчет для начальника цеха, отвечающего за три производственные линии, например, “X”, “Y” и “Z”. Предположим также, что эти линии различаются между собой только лишь объемом выпускаемой продукции (т.е. производительностью). Сама же продукция, а так же технологические процессы очень схожи друг с другом на каждой из линий.

Начальник цеха должен иметь для каждой из трех линий информацию по затратам на качество. Однако, должна быть представлена только та информация, которая касается лишь его сферы деятельности, т.е. отделенная от любой другой. В результате, начальник цеха может полечить итоговый отчет по затратам на качество, в виде, например, таблицы (ниже)

Анализ

Если проанализировать данные по 5-му и 6-му периодам, приведенные в таблице, то можно обнаружить, что чрезвычайно высоки внутренние потери на дефект на линии “Y”, а так же внешние потери на дефект на линии “Z”.

Начальник цеха, безусловно, предпринял определенные шаги по этому поводу. Он ввел после 6-го периода предупредительные мероприятия на линии “Y” и это дало значительный эффект по снижению внутренних потерь надефект к концу 7-го периода.

Фрагмент отчета по затратам на качество среднему руководству

Источник