гибкая система льгот по пакетному принципу плюсы и минусы
Социальный пакет как способ мотивации персонала
Дарья Молчанова,
психолог, специалист по управлению персоналом
Сегодня предоставление того или иного набора льгот стало нормой для российского рынка. И хотя кризис несколько замедлил распространение социальных пакетов в российских компаниях — эта тема по-прежнему актуальна. С какой бы стороны «прилавка» на рынке труда мы ни находились, интересно поближе познакомиться с данным феноменом.
Система мотивации работников современных организаций, конкурирующих за персонал на рынке труда, очень разнообразна. Она может включать следующие составляющие.
Каждая из них заслуживает отдельного обсуждения, но в этой статье я расскажу о такой составляющей мотивации персонала, как социальный пакет.
Что же это такое — социальный пакет?
Для начала разберемся в определениях. Менеджеры по работе с персоналом некоторых компаний умышленно или неосознанно смешивают воедино два разных понятия: социальный пакет и социальные гарантии. На вопрос о том, какой социальный пакет предоставляет данная компания, вполне можно услышать: «Стандартный. В рамках ТК РФ». Это ошибка, потому что социальные гарантии, которые обязан предоставлять своим сотрудникам каждый работодатель, например такие как оплата временной нетрудоспособности, отпуска и т. д., и социальный пакет — это совершенно разные вещи.
Основанием для предоставления социальных гарантий являются требования Трудового кодекса РФ, а введение в компании социального пакета, т. е. набора льгот для персонала, — это добровольное решение каждого работодателя. В этом коренное отличие.
Приведем пример некоторых возможных составляющих социальных пакетов:
Некоторые из вышеперечисленных составляющих относятся к компенсациям, т. е. возмещают средства, затраченные сотрудником на проезд или оплату мобильного, а другие к льготам. Причем некоторые льготы имеют прямую выгоду для работодателя, например, повышение квалификации специалистов, а другие направлены исключительно на мотивацию работника, в частности, на бесплатное питание или путевки в дома отдыха.
Наполнение социального пакета может быть очень разнообразным. Оно зависит от тех задач, которые хочет решить работодатель с помощью данного инструмента мотивации, потому что социальный пакет — это именно инструмент, работающий на повышение эффективности и результативности бизнеса, а отнюдь не благотворительность.
Как создать действительно эффективный социальный пакет?
Чтобы социальный пакет реально влиял на эффективность бизнеса, повышая лояльность, вовлеченность персонала, привлекая высокопрофессиональные кадры, важно, чтобы собственники и топменеджеры компании относились к его формированию и затратам на него как к долгосрочной инвестиции в персонал. Только тогда эти усилия и средства принесут реальную выгоду для компании, а не будут простой формальностью, данью моде. Начиная работу над формированием будущего комплекта компенсаций и льгот или оценивая действующий социальный пакет, рекомендуется ответить на следующие вопросы.
Современный опыт управления персоналом предлагает нам различные подходы к формированию системы льгот и их распределению. Познакомимся с несколькими из них.
1. Иерархический принцип распределения льгот.
Например, в компании существует некоторый набор льгот. Чем выше сотрудник стоит на иерархической лестнице (или чем выше его грейд, тем больше льгот он получает. При этом редко кто задумывается о том, востребованы ли эти льготы и насколько важны они для конкретного сотрудника.
2. Пакет «Кафетерий» («бизнес-ланч»).
В компании, где внедрен «Кафетерий» каждый сотрудник имеет возможность выбрать один из нескольких наборов социальных льгот. Но успешная реализация данного подхода требует подготовительной работы.
Шаг № 1. Перед внедрением системы мотивации, а далее ежегодно в компании проводится анкетирование, задачей которого является определение набора льгот, наиболее привлекательных для сотрудников разных целевых и возрастных групп. В анкете представлен список льгот, существующих в компании на сегодня. Сотруднику предлагают отметить, какими льготами, он пользовался в этом году и какими планирует воспользоваться в следующем. Причем не только отметить, но и оценить значимость этих льгот лично для себя. Также сотрудника просят указать, какими льготами отсутствующими в списке, он хотел бы воспользоваться и также оценить их.
Шаг № 2. После обработки анкет получается список наиболее интересных для сотрудников льгот. Причем для разных целевых аудиторий могут просматриваться разные наборы, а какието льготы уже будут очевидными лидерами всех категорий.
Шаг № 3. Далее определяется вес каждой льготы. Здесь в дело вступают финансисты и бухгалтерия. Они оценивают список льгот с точки зрения расходов для компании. Напротив каждой льготы проставляется сумма затрат в рублях. После этого деньги переводятся в условные баллы.
Шаг № 4. Составление «меню». Например, ваша организация решила, что готова предоставить каждому сотруднику льготы на 1000 баллов. Формируется 3 «меню» на основании информации, полученной из анкет. Стоимость каждого меню — 1000 баллов. Чтобы было более понятно, приведем пример меню «Кафетерия» (см. таблицу 1).
Шаг № 5. Информирование сотрудников. Любое начинание нуждается в PR. О наличии социального пакета и его наполнении должны знать кандидаты, приходящие в компанию. Этого можно добиться с помощью размещения данной информации на сайте компании, корпоративных стендах, вручения каждому кандидату памяток, буклетов, проведения дней открытых дверей и т. п. Важно, чтобы менеджеры по персоналу рассказывали о социальном пакете в рамках презентации компании.
Внедрение нового социального пакета обязательно должно сопровождаться соответствующей рекламной кампанией внутри, включающей в себя, помимо прочего, выступление топменеджеров перед сотрудниками, поскольку здесь очень важна идеологическая составляющая. Без правильно организованной рекламной кампании и дальнейшей поддержки любое начинание не принесет ожидаемых результатов. А в таком дорогостоящем проекте, как внедрение социального пакета, это недопустимо.
3. Пакет «Шведский стол».
Самый демократичный, но и самый затратный тип социального пакета. Подготовительная работа очень похожа на внедрение пакета «Кафетерий». Проводится анкетирование и формируется список льгот с присвоением баллов. Сотрудников каждого грейда или иерархической ступеньки информируют о том, что они имеют право использовать льготы на определенное количество баллов. В результате каждый сотрудник составляет свой индивидуальный комплект льгот и пользуется им в свое удовольствие.
Важно отметить еще один момент. Когда вводятся новые льготы или начинается сотрудничество с провайдером, месяца через два имеет смысл провести анкетирование сотрудников, чтобы понять, соответствует ли качество услуги их ожиданиям. Довольно часто встречаются ситуации, когда работодатель уверен, что он сделал благо для сотрудников, в то время как последние получают от провайдера обслуживание крайне низкого качества.
Как сформировать бюджетный социальный пакет?
Принято считать, что социальные пакеты могут позволить себе только крупные компании. А что же делать, если бюджет ограничен? Кстати, в кризис даже средние и крупные компании начинают задумываться о том, стоит ли сохранять социальный пакет?
Эксперты утверждают, что реальная забота о сотрудниках всегда окупается и возвращается работодателю в виде преданности и вовлеченности. А индивидуальный подход и возможность выбора зачастую даже при мизерном бюджете приносят свои плоды. Как же получить требуемый результат при минимальных затратах? Каждый из вас может привести примеры недорогих, но эффективных льгот, помогающих в удержании персонала. Вот некоторые из них:
Сокращать ли социальный пакет в кризис?
Конечно, в кризис многие организации сокращают расходы на социальный пакет. Каждая организация принимает свое решение и зависит оно от многих факторов. Но необходимо помнить о том, что в нестабильное время у сотрудников на первое место выходит фактор доверия работодателю, а проявленная забота всегда повышает уровень доверия.
Администрация одной из московских компаний придумала и применила интересный способ управления социальным пакетом, позволяющий решить следующие задачи:
Как и раньше, всю работу по выбору провайдера услуг выполняет компания. Далее сотрудникам предлагают воспользоваться любой из услуг на условиях софинансирования. 70% затрат берет на себя работодатель, а 30% оплачивает сам сотрудник.
Данная практика обладает явными плюсами:
Здесь очень важно идеологически грамотно обосновать данное решение, чтобы сотрудники правильно понимали идею софинансирования, а не думали, что компания просто решила сэкономить.
Насколько важно наличие или отсутствие социального пакета при выборе работы?
Это, пожалуй, один из самых важных вопросов для работодателя. И ответить на него непросто. По мнению независимых экспертов, сегодня соискатели при поиске работы обращают внимание не только на размер заработной платы, но и на дополнительные блага, которые предлагает работодатель. По данным социологических опросов, 72% российских граждан считают наличие социального пакета плюсом при трудоустройстве, и только 21% не обращает на него внимания.
Наличие социального пакета — своеобразный знак качества компании, говорящий о серьезности компании, уровне ее благосостояния, заботе о собственном имидже, ориентированной на персонал корпоративной культуре.
Задачка для бухгалтерии — соцпакет по принципу «кафетерия»
Работодатели, особенно некрупные при попытке предложить сотрудникам соцпакет, сформированный по принципу «кафетерия», часто обнаруживают, что он обходится слишком дорого. Поговорим о том, почему работающей в России компании довольно сложно «открыть кафе», какие трудности возникают в связи с этим у бухгалтеров и на что нужно обращать особое внимание.
Учитывая, что бизнес снова начинает жить в режиме жесткой экономии, соцпакеты — в числе главных претендентов на сокращение. Особенно те, что сформированы по принципу «кафетерия», т.е. когда сотрудники самостоятельно выбирают для себя социальные льготы на определенную сумму, ведь большинство традиционно входящих в «кафетерий» опций не подпадают под налоговую базу.
Налоговое законодательство не признает шаткую связь между, например, фитнесом и ростом прибыли компании из-за снижения числа больничных и увеличения продуктивности работы сотрудников. Поэтому с точки зрения финансовых подразделений, «кафетерий» – это дорогостоящая головная боль.
Если конкретизировать, то по cт. 270 НК РФ при определении налоговой базы не учитываются расходы на дополнительные отпуска, предусмотренные коллективным договором, надбавки и выплаты к пенсиям, компенсация разницы при продаже работникам продукции / услуг компании по ценам ниже рыночных, санаторно-курортное лечение, компенсация питания и транспортных расходов (кроме случаев, если это положено по закону либо является технологической особенностью производства или прописано в трудовом / коллективном договорах).
Для целей налогообложения прибыли также не учитываются расходы на абонемент в фитнес-клуб, занятия в спортивных секциях вне зависимости от того, зафиксирована эта опция в трудовом договоре или нет (Письмо УФНС России по г. Москве № 20-12/016779 от 22.02.2007 и Письмо Минфина № 03-03-06/4/8 от 16.02.2012). Не поможет даже приказ Минфина № 375н от 16.06.2014, которым спорт был внесен в перечень мероприятий по охране труда. Расходы на выполнение требований действующего трудового законодательства по охране труда учитываются на основании пп. 7 п. 1 ст. 264 НК РФ как расходы на обеспечение нормальных условий труда. Но, скорее всего, налоговая инспекция не примет вашу аргументацию, ссылаясь на ст. 270 НК. Поэтому абонементы в фитнес на практике обходятся работодателю примерно вдвое дороже их рыночной стоимости.
Расходы на ДМС принимаются для целей налогообложения лишь в размере законодательно утвержденных нормативов: 6% от ФОТ при условии, что работодатель заключил договор с лицензированным медучреждением как минимум на один год (п. 16 ст. 255 НК РФ). И это касается только ДМС для сотрудников организации и не распространяется на страховки для членов их семей. Налоговые органы зорко следят за соблюдением этих норм.
При определении размера ФОТ для исчисления суммы расходов на ДМС, которая может быть принята для целей налогообложения, нужно иметь в виду, что:
Для снижения налоговых рисков имеет смысл включить добровольное медицинское страхование в коллективный или трудовой договоры или иной локальный акт.
Идем дальше. Если речь идет о страховании жизни работников на случай смерти или причинения вреда здоровью, эти расходы признаются в размере, «не превышающем 15 000 рублей в год, рассчитанном как отношение общей суммы взносов, уплачиваемых по указанным договорам, к количеству застрахованных работников» (п. 16 ст. 255 НК РФ).
Наиболее безболезненно для бухгалтерии проходит обоснование расходов на профильное обучение; его тоже иногда позиционируют как часть соцпакета. Тут есть одна загвоздка: провайдер обязательно должен получить соответствующую лицензию. Бизнес-школы с долгосрочными образовательными программами вроде MBA, как правило, этим озадачиваются и лицензии имеют. Небольшие тренинг-центры, проводящие краткосрочные курсы и семинары, испытывают сложности с получением лицензии и часто оформляют свои услуги как консалтинговые. Такой договор с точки зрения налоговой к обучению никакого отношения не имеет. Если у провайдера есть лицензия, при отнесении затрат на профильное обучение ничего доказывать обычно не приходится — достаточно должностной инструкции обученного специалиста, подтверждающей профиль деятельности. При желании профильному обучению можно отнести практически любые учебные программы вплоть до MBA, если удастся доказать их связь с текущей или перспективной деятельностью сотрудника.
По ст. 255 НК РФ любые начисления работникам в денежной и/или натуральной формах — стимулирующие, компенсационные, премиальные и другие, предусмотренные ТК, трудовым или коллективным договорами, для целей налогообложения прибыли учитываются в составе расходов на оплату труда. Поэтому с точки зрения наиболее эффективного использования средств при формировании соцпакета по принципу «кафетерия» самое грамотное — начислять их в ФОТ. Правда тогда придется договариваться с сотрудниками о том, что они тратят часть своей зарплаты на определенные опции соцпакета. Очевидно, что эта мера будет иметь совсем не тот эффект, ради которого работодатели затевают историю с соцпакетом.
В итоге «кафетерий» в среднестатистической российской компании является компромиссом между финансовыми возможностями организации и планкой, которую устанавливают крупные и состоятельные работодатели. Поэтому большинство соцпакетов состоят из скудного набора обязательных «блюд», что делает «кафе» больше похожим на столовую. Об альтернативных опциях, позволяющих сделать соцпакет более сбалансированным по соотношению цена-качество поговорим уже в нашей следующей статье, посвященной оптимизации соцпакета.
Запись вебинара «Мотивация-2021: гибкие льготы и бенефиты»
24 июня вместе с компанией «Бенефактори» провели эйчар-конференцию «Мотивация-2021: гибкие льготы и вознаграждения». Делимся видео мероприятия и кратко рассказываем о выступлениях спикеров.
Ирина Мордвинцева, ведущий менеджер по компенсациям и льготам «Мерседес-Бенц», рассказала об особенностях запуска кафетерия гибких льгот для разных групп персонала — менеджеров и экспертов, сотрудников, празднующих юбилей в компании, и сотрудников, участвующих в мотивационной программе. Благодаря большому набору сегментированных виртуальных карт и отсутствию ограничений на категории, сотрудники получили множество вариантов для набора своих подарков. Это вызвало положительных отклик даже у самых сдержанных участников программы.
Олеся Кривенко из «Подарка в Квадрате» рассказала о современном инструменте для формирования эффективной программы гибких льгот — предоплаченных целевых картах. Использование инфраструктуры международных платежных систем VISA/MasterCard в основе решения, позволяет обеспечить:
Целевые карты позволяют сотрудникам выбрать любую компанию в своей категории, например, по карте «Спорт» можно оплатить услуги как в небольшой студии у дома, так и сетевого фитнес-центра. Дополнительно карта позволяет оплатить сотруднику спортивные принадлежности или инвентарь в любом спортивном магазине России для занятий дома или на улице. Такой подход позволяет соблюсти баланс между интересами сотрудника и работодателя, чтобы программа гибких льгот была, действительно, эффективной.
Елена Фомина, директор фармацевтической компании MSD, поделилась опытом работы с кафетерием льгот в течение двух лет. Особенность проекта — внедрение собственной продукции в каталог вознаграждений. В компании регулярно проводят опросы сотрудников, и это помогло выяснить, что работники хотят максимально самостоятельно управлять набором льгот. Фокус на многообразие стал основой формирования проекта.
Лада Кузнецова, руководитель отдела компенсаций и льгот из «Р-Фарм», представила проект кафетерия льгот в 68 городах для 4000 сотрудников. У каждого сотрудника индивидуальный годовой бюджет баллов, который зависит от категории сотрудника, и базовая программа ДМС. Главная особенность программы — организация процесса и документооборота для нескольких юридических лиц, о деталях Лада говорит в своем выступлении.
Валентина Синотова, менеджер по компенсациям и льготам «Хорошкола», рассказала о коробочном решении для небольшой компании. Чтобы сократить время и расходы на внедрение, компания использовала комплексное автоматизированное решение. «Хорошкола» предоставила сотрудникам доступ ко всем поставщикам, чтобы каждый выбрал нужный подарок.
Алла Самойленко, руководитель направления по компенсациям и льготам LafargeHolcim, поделилась опытом работы кафетерия на протяжении четырех лет. Компания постоянно обновляет набор льгот и адаптирует уже существующие. Алла обратила внимание, что для кафетерия крайне важно определить ценность льгот — для чего они нужны и какую выгоду получит компания. 87% сотрудников сегодня довольны набором льгот в кафетерии, выросла лояльность и производительность.
Дарья Тарабукина, руководитель по льготам «Ашан Ритейл Россия», рассказала обязательные условия успешной мотивационной программы:
Анастасия Малышева, менеджер Total Rewards MARS, показала, как устроен кафетерий льгот в компании, и рассказала, как линейный менеджер самостоятельно подбирает вознаграждение.
На круглом столе к спикерам присоединилась Алёна Рыбак, бизнес-партнер по персоналу из PepsiCo и Андрей Ягнутковский, менеджер по компенсациям и льготам из Perfetti Van Melle,
обсудили:
Система материальных льгот для привлечения и удержания персонала
Трудовым кодексом Российской Федерации предусмотрены компенсационные выплаты (доплаты и надбавки компенсационного характера), в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, работу в особых климатических условиях и на территориях, подвергшихся радиоактивному загрязнению, и иные выплаты компенсационного характера и стимулирующие выплаты (доплаты и надбавки стимулирующего характера).
Доплаты осуществляются при совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором. Доплаты также осуществляются за сверхурочную работу, работу в выходные и нерабочие праздничные дни, работу в ночное время и т.д.
Системы оплаты труда, добавки и надбавки компенсационного и стимулирующего характера должны устанавливаться коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами.
Кроме того, предприятия имеют право устанавливать персональные надбавки стимулирующего характера: за профессионализм, стаж работы в компании, лояльность и т. д.
В американских и европейских компаниях также применяют достаточно большое количество разнообразных выплат и доплат. Приведем примеры различных доплат и надбавок, используемых в американских компаниях:
Формирование системы льгот
К материальной немонетарной системе вознаграждения относятся все льготы и привилегии, предоставляемые компанией сотрудникам. Каковы цели предоставления таких льгот? Это могут быть:
Прежде чем предоставить сотрудникам льготы, нужно проанализировать их потребности (например, провести анкетирование). По результатам выявленных потребностей и финансовых возможностей предприятия необходимо определить набор и величину предоставляемых льгот. Подобное исследование желательно проводить один раз в год и в соответствии с изменением потребностей персонала вносить коррективы в набор предоставляемых льгот.
Каким образом мы можем сформировать систему льгот на предприятии?
1. В соответствии с иерархической структурой компании
Один набор льгот — для сотрудников и рабочих, другой — для руководителей среднего звена и более широкий — для топ-менеджеров.
Приведем пример такого формирования льгот в производственно-торговой компании.
Категория персонала
Льготы
Директора по направлениям
1. Медицинское страхование.
2. Предоставление автомобиля компании.
3. Страхование личного автомобиля.
4. Предоставление и оплата мобильной связи.
5. Дополнительный отпуск, предоставление права на укороченный рабочий день, неделю, а также право на скользящий, гибкий график.
6. Полная оплата путевки 1 раз в год.
7. Оплата обучения.
8. Ссуды и кредиты (вне зависимости от стажа) на приобретение жилья, автомобиля.
9. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения.
10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника).
Средний управленческий персонал
1. Оплата питания (бесплатные обеды).
2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт).
3. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т.д.).
4. Медицинская страховка.
5. Страхование жизни.
6. Оплата обучения для повышения квалификации.
7. Частичная оплата путевки 1 раз в год.
8. После__лет работы в фирме — ссуды и кредиты на приобретение жилья, крупные покупки.
9. Бесплатное лечение (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения.
10. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год, День нового сотрудника).
1. Оплата питания (бесплатные обеды).
2. Оплата проезда до работы (проездной на общественный транспорт).
3. Бесплатное лечение сотрудника (прием, процедуры по утвержденному списку) на базе определенного медицинского заведения.
4. Оплата оздоровительных мероприятий (бассейн и т. д.).
5. Страхование жизни и здоровья.
6. Оплата обучения для повышения квалификации (курсы, семинары).
7. Частичная (%) оплата путевки 1 раз в год на сумму 300 долл.
8. Банкеты с приглашением всех сотрудников в праздничные дни (день рождения фирмы, Новый год и др.).
2. В соответствии с системой грейдов
Чем выше грейд, к которому относится должность, тем больше набор (или на большую сумму) предоставляемых льгот. В таблице представлено распределение льгот в соответствии с грейдами в одной из российских компаний.
Грейды
Льготы
Медицинская страховка
Оплата общественного транспорта
Медицинская страховка
Оплата общественного транспорта
Оплата лечения в санатории
Медицинская страховка
Оплата мобильной связи
Оплата путевки на сумму________
Предоставление опционов
Персональный автомобиль
Оплата мобильной связи
Медицинская страховка
Оплата путевки на сумму________
3. Формирование пакета по «принципу кафетерия»
Приведем пример. В одном из крупных екатеринбургских торговых центров компенсационный пакет сотрудников включает: оклад, ежемесячную премию и пакет льгот, который состоит из оплаты питания, проездного на общественный транспорт и оплаты летней путевки для ребенка.
Один из успешных топ-менеджеров, коммерческий директор, не пользуется бесплатными обедами (возможно, ему нужна диетическая пища, а может, его не устраивает предлагаемое меню) и, естественно, ездит на личном транспорте (неплохо, если бы оплатили бензин); детей у него нет.
Что же в итоге? Коммерческий директор неудовлетворен, даже демотивирован предлагаемым компенсационным пакетом, и эти льготы не задержат топ-менеджера в компании.
Или возьмем такое благое намерение руководителей, как оплата посещения бассейна сотрудниками. Проведите элементарный учет, и скорее всего, окажется, что бассейном пользуются всего несколько человек, а значит, средства предприятия расходуются неэффективно. Таких примеров можно привести достаточно много. Может ли компания в существующей конкурентной среде позволить себе так разбрасываться средствами?
Что же делать? Если рассматривать стратегию действий на примере того же коммерческого директора торгового центра, для начала можно спросить у самого руководителя, в каких льготах он заинтересован (раз заинтересован — значит, более доволен работой и более привержен компании). Как оказалось, он предпочел бы следующие льготы: оплата бензина, мобильной связи, путевки — например в размере одного оклада.
Поэтому в данной ситуации из примера может применить в компании «принцип кафетерия»: в конце года распределите льготы исходя из потребностей сотрудников и возможностей предприятия. Например, составьте два-три меню с одинаковой стоимостью, но с разным наполнением и предоставьте возможность вашим сотрудникам выбрать тот пакет льгот, который бы максимально удовлетворил и мотивировал их на достижение результатов. Можно также определить условия его получения и не давать такой пакет нерезультативным работникам.
Таблица. «Принцип кафетерия»
Оплата медицинской страховки
Оплата проездного на общественный транспорт
Оплата мобильной связи, 50%
Оплата детской путевки
Оплата своей собственной путевки (в размере оклада)
Оплата санаторной путевки
Если бы в екатеринбургском торговом центре использовали «принцип кафетерия», то наш коммерческий директор выбрал бы для себя меню № 2 и был бы более мотивирован, удовлетворен и лоялен компании.
4. Монетаризация льгот
Часть льгот заменяется выдачей денежной премии. Например, предоставление такой льготы, как оплата проезда в общественном транспорте, заменяется выплатой определенной суммы в виде премии. В таком случае сотрудники могут использовать ее по своему усмотрению: одни — на общественный транспорт, другие — на бензин, третьи — на такси и т. д.
Плюс здесь в том, что уменьшается объем работы для бухгалтерии по оформлению авансовых отчетов и расчету компенсации за билеты и проездные. Минус — если раньше такая услуга предоставлялась лишь отдельным сотрудникам (и на этом предприятие экономило средства), то при монетаризации льгот ими начинают пользоваться все и затраты компании возрастают. С другой стороны, это приводит к более справедливому распределению средств.
Ниже приведены различные льготы, применяемые на зарубежных предприятиях:
Вывод
Льготы оказывают существенное влияние на привлечение и удержание персонала, в особенности если они определены на предприятии с учетом потребностей сотрудников и анализа льгот, предоставляемых компаниями-конкурентами.