гибкость организации в отношении меняющихся интересов сотрудников

Политика перекрестного обучения в организациях. Обзор средств привлечения рабочей силы. Ориентация работы с персоналом на развитие у людей качеств, отвечающих стратегическим задачам с учетом тенденций, обусловленных глобализацией. Гибкость рабочей силы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Анастасия КИСЕЛЕВА Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова

Место работы, многие предпочли бы гарантию занятости. Но в условиях кризиса пожизненную занятость не в состоянии гарантировать даже крупные японские компании. Меняющаяся экономическая среда объективно требует от работника гибкости (адекватной переменам спроса на рынке труда), постоянного обновления знаний и умений, готовности перемещаться из одной организации в другую.

Результаты одного из опросов, охватившего предприятия нескольких отраслей, свидетельствуют: руководители 25-35% фирм с численностью работающих более 250 человек считают целесообразным создание подобных резервов.

Другие средства привлечения рабочей силы в соответствии с обстоятельствами включают наем людей на неполный рабочий день, работу по лизингу (срочным контрактам) и временную работу. В развивающихся странах аналогом этих мер является миграция по контрактам, связанным с конкретными проектами. Зарубежные подрядчики применяют блокирующие визы, чтобы привлечь работников на определенный период, по окончании которого им приходится возвращаться на родину.

Профессиональная гибкость обеспечивает адаптивность работников с точки зрения навыков и обязанностей.

Понятие гибкости по численности означает способность руководства варьировать количество работников в зависимости от изменений спроса на продукцию компании. Это достигается посредством найма работников на основе временных контрактов, введения практики ”нанять-уволить” (hire and fire), использования дистанционных стратегий (distancing strategies), которые подразумевают, что фирмы заключают (или прерывают) соглашения с субподрядчиками в зависимости от колебаний спроса.

Новейшие подходы основываются на оплате по результатам, схемах участия в прибылях и вознаграждений за услуги (комиссионные); все они преследуют цель укрепления зависимости вознаграждения от итогов работы. Думается, что в дальнейшем развитие гибкости оплаты труда будет происходить в направлении децентрализации переговоров по поводу заключения колдоговоров как в отраслях, так и в организациях, поскольку управляющие отдельных бизнес-подразделений будут пытаться заключать соглашения о заработной плате, отражающие прежде всего специфические условия их единицы, нежели условия, касающиеся компании или отрасли в целом. рабочий сила гибкость стратегический

С географической гибкостью связана проблема управления персоналом на расстоянии (дистанционное управление). С появлением новых технологий все больше работ выполняется на дому или в удаленном офисе. Людей, занятых в Сети полный рабочий день, не очень много, зато все больше тех, кто значительный объем работы проделывает дома, лишь временами появляясь в своем офисе.

Этот термин также употребляется, когда сотрудникам предоставляют свободу выбора рабочего расписания, зафиксированную в договорах ”с гибким графиком работы” (время начала и окончания работы не указано, но подразумевается, что имеется либо определенный период, в течение которого на работе нужно быть всем одновременно, либо количество часов, которое должно быть отработано за оговоренный контрактом срок).

Крайним случаем временной гибкости (например, в сфере розничной торговли Великобритании) является концепция договоров ”нулевых часов” (zero-hours), согласно которой не заключается никакого формального соглашения по поводу необходимого количества отработанных часов. Вместо этого человек всегда находится в состоянии готовности (on call), работая только тогда, когда работодатель нуждается в нем, о чем он ставит работника в известность в достаточно короткий срок: например, если нужно заменить отсутствующего сотрудника. Работодателю подобные контракты предоставляют высокую степень гибкости, работнику же дают очень мало с точки зрения непрерывности и предсказуемости работы.

В целом потенциал гибкости работников данной организации используется не в полной мере.

Источник

Гибкость, целеустремленность и эффективность: спектр смыслов в компаниях разной культуры

В предыдущей статье «Ответственность в компаниях разной культуры» серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление) мы говорили о том, как переосмысливается ответственность сотрудника в компаниях разной культуры в соответствии с моделью Спиральной динамики. В этой статье я продолжу рассказ о различном наполнении понятий смыслом, рассмотрев такие важные концепты, как гибкость компании в ответ на изменения внешнего мира, ее целеустремленность и эффективность работы.

Я хочу отметить, что все это – не теоретические рассуждения, они имеют вполне практический смысл. Мне неоднократно приходилось читать или слушать авторов, которые отстаивали собственное понимание ответственности сотрудника или эффективности работы. Это же часто служит предметом обсуждений внутри компаний, где разница интерпретаций ведет к обвинения в безответственности или неэффективной работы с дальнейшими выводами по поводу сотрудника. Понимание спектра смыслов, которые стоят за этими понятиями в компаниях разной культуры позволяет эффективно обсуждать эти темы как внутри своей компании, так и при взаимодействии с заказчиками и подрядчиками, культура которых может сильно отличаться от культуры вашей компании, а также осознанно искать работу в компаниях созвучной вам культуры.

Итак, гибкость. Казалось бы, это очевидная история: мир изменяется, и любая компания или любой человек тоже должны изменяться, чтобы соответствовать изменяющемуся миру. Почему же тогда в медиа-пространстве так много статей и докладов о необходимости изменений компании в современном VUCA-мире?

А дело в том, что есть альтернативной концепцией: для достижения целей необходимо быть настойчивым, и преодолевать препятствия, с которыми сталкиваешься во внешнем мире на пути к цели. Как легко догадаться, получается, что в некоторых представлениях гибкость и целеустремленность рассматриваются противоположными характеристиками, и есть популярные образы героев и исследователей, которые шли к своей цели, совершая великие подвиги через разнообразные приключения и сюрпризы внешнего мира, начиная от аргонавтов и заканчивая Фордом или Королевым.

Таким образом, обсуждая гибкость, мы должны ответить на вопросы о том, как надо сочетать гибкость и целеустремленность, в каких ситуациях следует проявлять настойчивость, силу и энергию в достижении цели, а в каких – уступить миру и искать иной путь или даже поменять цель?

Эффективность. Тоже, казалось бы, является очевидной концепцией: чем меньше различных ресурсов затрачено для достижения бизнес-результатов, тем эффективнее компания. Однако, это просто измерить только в тех случаях, когда компания достигает типовые бизнес-результаты, сопоставимые с результатами других компаний, и использует хорошо измеримые ресурсы. Как измерить эффективность, если компания ставит перед собой амбициозные цели в каком-либо уникальном сегменте позиционирования и продвигается к ним – ведь ее при этом невозможно сравнить с другими. Можно ли при этом говорить про эффективность компании? Нужно ли ей быть эффективной?

Да и в более предсказуемой ситуации тоже есть свои вопросы. Хорошо известно, что решения, направленные на краткосрочную производительность в длительной перспективе ведут к деградации. Например, за счет выгорания команды или исчерпания легкодоступных ресурсов. Или просто за счет сокращение научных исследований, которые не приносят краткосрочного эффекта, компания оказывается неспособной вывести новые продукты, а старые себя исчерпывают. Некоторые крупные компании пошли по такому пути, и это привело их к печальному финалу. Были ли такие решения эффективными или нет?

По всем этим темам можно долго рассуждать и получать разные ответы. Однако, модель Спиральной динамики говорит о том, что ответы на все эти вопросы не произвольны, а согласованны между собой, и есть всего восемь основных вариантов, при чем каждый следующий включает предыдущие как частные случаи. И это дает уверенные ориентиры в смысловом поле.

Но прежде чем мы перейдем к рассмотрению вариантов ответов, я хочу остановиться на одной важной схеме из книги Дона Бека и Криса Кована «Спиральная динамика». Она говорит о соответствии миру и его нарушении как источнике развития компании. Этот вопрос напрямую связан с гибкостью, и поэтому его уместно рассмотреть в этой статье.

Схема говорит о том, что успешная компания находится в соответствии с окружающим миром, отвечает на его потребности и использует возможности и, собственно, именно этим и объясняется ее успех. Отметим, что такое соответствие вовсе не обязательно означает, что компания стабильно производит одни и те же продукты. Наоборот, она может развиваться в темпе отрасли или даже задавать его, как Intel, у которого была сформулирована стратегическая цель: выпускать принципиально новый процессор за время, которое требуется конкурентам, чтобы воспроизвести предыдущий. И, возможно, закон Мура обязан своему действию именно такой стратегии Intel.

Однако, большинство компаний, все-таки, склонны консервировать и воспроизводить именно тот способ организации и культуры, который привел их к успеху. А мир в целом к стабильности вовсе не склонен, он изменяется. Так было всегда, но в нынешнем VUCA-мире это осознается наиболее отчетливо, особенно потому, что наступило это после надежд на эпоху стабильности, устойчивого развития и отсутствия кризисов. Так вот, мир, окружающий компанию изменяется, а компания – нет, и между ними увеличивается несоответствие. И «по умолчанию» компания начинает тратить энергию на то, чтобы функционировать в новых условиях, слабо изменяясь внутренне. Потому что внутренняя культура ведь складывается не случайно, обычно ее складывают именно те люди, которые привели компанию к успеху, и она для них является естественной.

В книге рассматриваются различные варианты сдвига организации для восстановления соответствия миру и устранения барьеров развития. Вовсе не обязательно это выход на следующий уровень по Спиральной динамике. Есть ситуации, когда решение находится на том же уровне, и нужен маневр. А есть ситуации жестких кризисов, при которых приходится обращаться к инструментам предыдущего уровня.

А я перехожу к рассказу про смысл, который вкладывают в целеустремленность, гибкость и эффективность культуры разных уровней. Для начала напомню схему культур компаний разных уровней, чтобы она была перед глазами при чтении. Я разбирал эту схему в статье «Культуры компаний в модели Спиральной динамики», а статья «Классический менеджмент через призму Спиральной динамики» разбирает особенности культуры компаний в зависимости от фазы по жизненному циклу корпораций Адизеса.

Начнем с фиолетовой культуры принадлежности, которая свойственна небольшим семейным компаниям, которые не ставят цели развития и расширения, а также встречается в некоторых отделах корпораций, которые смогли отстроить свои границы от окружающего мира. При этом у них есть собственное понимание предназначения. Для семейных компаний это может быть, например, хорошее уютное кафе, соответствующее собственным представлением. А для отдела – надлежащее ведение бухгалтерии, которое защитит корпорацию и от налоговой и от безответственности сотрудников других подразделений в области учета.

Для таких компаний изменения окружающего мира несут потенциальную угрозу сложившемуся порядку. При угрозе цели направлены на выживание и продолжение выполнения своей миссии, а гибкость состоит в том, чтобы маневрами избежать угрожающих перемен с наименьшими потерями. В благополучные же периоды цели компании лежат в области улучшения внутренней жизни. Что касается эффективности, то она понимается как минимизация усилий, которые от компании или подразделения требует внешний мир для поддержания ее функционирования. У сотрудников должна быть достаточная зарплата и приемлемые условиях труда, и желательно, чтобы для этого надо было меньше работать. Если будут придуманы какие-то способы ту же работу делать за меньшее время – замечательно. Но вовсе не для того, чтобы делать больше и тем более не для того, чтобы уволить кого-то из сотрудников. Это же большая семья. Хотя если кому-то нравится делать больше – возражений не будет.

В красной культуре силы цели устанавливает лидер. Лидер – вовсе не обязательно главный начальник. Сильные начальники департаментов при слабом генеральном директоре тоже могут образовывать компании с культурой силы, подобно сильным герцогам при слабом короле. Формальные регламенты и правила в культуре силы не особо важны, хотя иногда имеются. В любом случае, в компаниях культурой силы деление на лидеров и все остальных обычно хорошо известны, и право устанавливать цели – только у лидеров. Проявлять гибкость в ответ на вызовы внешнего мира – тоже безусловное право лидера.

Конечно, традиция требует проявлять стойкость и одерживать победы. Но ведь враг может неожиданно поменяться, а новый путь или отступление вполне может быть средством достижения победы, придуманным лидером, который не обязан его разглашать. Но вот все остальные должны лишь продвигаться по пути, который указывает лидер, и гибкость для них неуместна. Максимум допустимого – советы лидеру.

А вот настойчивость и скорость в этом движении по пути как раз нужна, и начальник должен подгонять сотрудников. Именно в этом и состоит повышение эффективности труда в красной культуре силы. Заметим, что измерять результат обязательно далеко не всегда, в ряде компаний он определяется количеством пота, который виден у сотрудников. Хотя в других компаниях результат все-таки требуется, здесь все зависит от лидера и его позиции. От лидера так же зависит, какие способы подгонять сотрудников считаются допустимыми. Лидеры – они разные, и у них есть свои представления о допустимом и не допустимом, и в культуре силы важны именно они.

В синей культуре правил цель и миссия компании состоит в изменении мира – его надо привести к порядку, полагаемому правильным. Естественно, эта цель записана в документах, а от сотрудников требуется ее знать. И выполнять то, что положено на их рабочем месте – ведь предполагается, что правила и регламенты компании установлены таким образом, чтобы обеспечить достижение стратегической цели и выполнить миссию компании.

Как правило, цель – неизменна, и потому гибкость – неуместна, за исключением предусмотренных правилами случаев тактических маневров на пути к стратегической цели. Если такая компания сталкивается с изменениями внешнего мира, которые делают движение по выбранному пути невозможным, то она все равно будет всю энергию направлять на попытки продвижения. Выйти из этого состояния можно только через серьезный кризис.

Что интересно, организация не меняет цель даже в том случае, если к ней пройден существенный путь, и дальнейшее продвижение не слишком интересно, потому что наступил тот этап продвижения к идеалу, когда затраченные усилия много больше достигаемых результатов. Казалось бы, можно направить энергию на другие цели. Но нет, этого не происходит. Этот феномен отчетливо проявился в послевоенной Европе в деятельности многих организаций, которые восстанавливали разрушенную экономику: достаточно быстро и эффективно решив первоочередные задачи, они не направляли энергию на другое, а сохраняли прежние цели и превращались в бессмысленные бюрократические образования.

Мишель Крозье детально исследовал этот процесс увядания организации. Теоретически эти результаты должны были сильно изменить представления о менеджменте, в которых со времен Макса Вебера полагал регламенты и эффективным действенным способом организации деятельности. На практике этого не произошло, и Адизес в своих свежих работах по жизненному циклу корпорации во многом повторяет те же результаты. Что не мешает ряду людей все равно верить в правила и регламенты как наилучший способ организации деятельности, потому что это составляет часть их культуры, в которой синяя струна звучит наиболее громко.

Таким образом, даже предусмотренные в правилах компаний механизмы изменения стратегических целей оказываются бесполезны и не работают в культуре правил. Для того, чтобы понять изменчивость мира не теоретически, а практически, необходимо и выйти за рамки этой культуры в оранжевую культуру успеха. А если это не происходит, то, как отмечено выше организация уходит в кризис с откатом в красную культуру силы. И дальше – как повезет: либо появляется харизматичный лидер, переформатирующий ее и формулирующий новую цель, либо красная энергия направляется на инициаторов изменений, отторгая и подавляя их, как это описывал Адизес, говоря о периоде «охоты на ведьм».

Эффективность в синей культуре правил понимается как правильная, научно обоснованная организация процессов, обеспечивающая выполнение операций с минимумом затрат. Научная организация труда была сформирована в конце 19 – начале 20 веков Гантом, Тейлором и Фордом и далее развивалась. И у нее есть многочисленные успехи, касающиеся организации физического труда, а также регулярных видов умственного труда, раскладываемого операции, выполнение которых обеспечивает предсказуемый эффект. Но в современном мире, где умственного труда становится все больше, а решаемые им задачи не являются типовыми и могут быть представлены через операции не больше чем труд писателя (это же просто: всего две операции – придумал и написал), культура правил перестает быть эффективным способом организации. Это я разбирал в самом начале серии, в статье «Цифровой мир: от физического труда — к умственному».

На этом я закончу рассказ о синей культуре правил и перейду к следующей.

Оранжевая культура успеха основана на предпринимательстве. Человек видит возможности мира, выбирает, какие именно будет использовать и таким образом ставит себе цели, затем – придумывает способ достижения результата и, при успехе, достигает его. Фишка в том, что придуманный способ обычно не гарантирует достижения результата в силу высокой неопределенности, связанной с неполнотой информации о мире, неизвестностью законов социального мира и невозможностью уверенных предсказаний, а так же с действиями конкурентов. И с этим связан предпринимательский риск – ты можешь затратить усилия и ресурсы, но не достигнуть результата и потерять вложенное.

Это похоже на деление компании культуры силы на лидеров и всех остальных, однако есть несколько существенных отличий.

Таким образом, в культуре успеха целеполагание и гибкость – удел предпринимателей. А остальные должны исполнять их замысел. Для этого цели декомпозируются и каскадируются сверху вниз, их достижение измеряется. От предпринимательских позиций ожидается инициатива в выборе средств для достижения целей с принятием сопутствующих рисков, от исполнительских это не ожидается.

Эффективность работы обеспечивается применением лучших практик и поддерживается системой KPI, измеряющей достигнутые результаты против затраченных усилий и отражающей достижения в личную мотивацию сотрудников.

Оранжевая культура успеха представляет собой эффективную организацию деятельности. Проблема культуры, которая и вызвала движение на следующий уровень, заключается в осмысленности деятельности организации в целом. Потому что когда цели направлены на зарабатывание денег, то работа превращается в бессмысленную гонку, хорошо описанную Дейвом Логаном в книге «Лидер и племя».

Вы можете возразить, что уже много лет известно, что компаниям надо не просто получать прибыль, а приносить пользу миру, что об этом есть много книг и это попало в учебники по менеджменту. Да, но вы посмотрите на аргументы, которые там приводят! Там утверждается, что по статистике те компании, которые ставят целью приносить пользу миру и формулируют благородную миссию, зарабатывают больше денег, чем те, которые этого не делают. То есть миссия – это просто средство зарабатывать. Не удивительно, что при таком отношении она превращается в формальность.

И все это дает выход на следующий уровень, в зеленую культуру согласия.

Зеленая культура согласия находится на разделе индустриального общества и цифрового мира и существует в нескольких вариантах. Первый – интегрирующая культура корпораций и компаний, которые всерьез отнеслись к своей миссии принесения пользы миру, и поставили ее как ограничение для оранжевой культуры успеха, приняв современные принципы социальной ответственности и многие другие. Второй – нарождающаяся культура компаний цифрового мира, основанных на творчестве и инициативе сотрудников, объединенных согласием для движения к общей цели. Третий – культура широких общественных движений и организаций, направленных на пользу миру, например, экологических.

Во всех случаях основой организации является предназначение и миссия, с которой организация сверяет свою деятельность. Они являются предметом общего согласия и меняются только на основе консенсуса. Инициатива и гибкость уместны для выбора способов выполнения миссии и достижения целей, и здесь как раз есть широкое поле для творчества всех сотрудников, потенциал гибкости для организации. Однако, этот потенциал скован опасениями, что некоторые способы действий, продвигая к цели, тем не менее, могут наносить вред миру. И потому при реализации инициатив так же требуется консенсус относительно выбора способа действий. Именно консенсус, а не простое большинство.

Сложность коммуникаций для достижения консенсуса быстро возрастает с увеличением числа вовлеченных в такую коммуникацию лиц. Поэтому с эффективностью достижения результата у организаций культуры согласия, насчитывающих больше пары десятков человек, возникают проблемы. Это решается через ограничение числа таких лиц, создание специального уполномоченного органа, однако он часто оказывается перегружен решениями или неспособен их взвешенно принимать без погружения в контекст, или теряет доверие всех членов организации. И все это служит предпосылками на выход в следующий уровень, в культуру творчества.

Механизмы организации желтой культуры творчества описаны Фредериком Лалу в книге «Открывая организации будущего», а также реализованы во фреймворках холакратии и социократии 3.0. В основе объединения людей в организацию лежит общая цель, для достижения которой основатели ее создали и позвали других присоединиться. Цель направлена наружу, и не просто на нанесение пользы миру в целом, а на доставку ценности конкретным группам людей.

Цель становится договором, объединяющим людей, и не может быть изменена основателями произвольно. Однако, организации понимают высокую динамику мира, которая влечет необходимость изменения цели, и во всех этих компаниях есть механизмы, через которые любой сотрудник может инициировать изменение цели. Таким образом, цель организации эволюционно изменяется в ответ на изменения внешнего мира.

Кроме того, в соответствии с принципом всеобщей ответственности любой сотрудник имеет право на интерпретацию цели и действия по ее достижению. И это дает широкое пространство для творчества и проверки гипотез.

Бирюзовая культура развития еще только формируется в современном мире. И хотя отдельные проявления уже можно зафиксировать, она еще ожидает своего исследователя. Она предполагает размытие границ организаций и участие человека во многих инициативах. направленных на самые разные проекты. Такая возможность поддерживается современной коммуникацией. Мессенджеры дают возможность постоянного включения в разнообразные сообщества, и не только для общения, но и для деятельности. И, думаю, было бы интересно исследовать феномен телеграм-проектов как нового способа соорганизации деятельности – как в них устроено целеполагание, гибкость и эффективность, при том, что в них часто сотрудничают люди из самых разных организаций. Или способы организации крупных open source проектов. Но это – дело будущего.

А в заключении этой статьи я приведу таблицу понимания в разных культурах гибкости и эффективности, о которых мы говорили в этой статье, дополнив их пониманием ответственности, о которой я говорил в прошлой статье «Ответственность в компаниях разной культуры».

Источник

Управление результативностью и развитие сотрудников как мотивационный процесс

Управление результативностью и обучение

В огромной степени сотрудники обучают себя сами, приобретая знания из опыта (самоуправляемое обучение). Но они узнают больше, если окружение, в котором они работают, способствует обучению: их следует поддерживать и стимулировать использовать свой опыт.

Система управления результативностью предполагает создание соответствующей обучающей среды и гарантирует наставничество и поддержку менеджеров. Взаимодействие менеджеров с подчиненными дает множество возможностей обучения, будь то моментальный отклик на конкретную ситуацию или согласованная долгосрочная учебная программа / индивидуальный план развития.

Условия для обучения

Процессы, происходящие в системе управления результативностью, создают особые условия для обучения:

Роль линейных руководителей

Менеджеры должны играть главную роль в обучении своих сотрудников, и управление результативностью помогает им в этом. В сущности, менеджеры играют роль наставника, хотя это может быть неформальный процесс, который постепенно углубляет понимание и развивает навыки сотрудников.

Один из интервьюируемых рассказал, что в его организации обучение встроено в процесс управления результативностью:

Мы уделяем много времени обучению и развитию менеджеров в области управления результативностью. Каждый проходит программу коучинга с использованием схемы компетенций. Мы активно стимулируем желаемое поведение.

Задача развития сотрудников является одной из ключевых компетенций любого линейного руководителя. Каждый менеджер должен быть аттестован на владение этой компетенцией. Очевидно, что одни менеджеры справляются с задачей развития гораздо лучше других. Для тех, кто не справляется, эта задача вносится в индивидуальный план развития. Например, им следует научиться решать проблему несоответствия ожиданиям результатов работы ряда сотрудников, лучше определять потребности сотрудников в обучении или разрабатывать индивидуальные планы развития.

Аттестации по результативности и развитию как обучающие мероприятия

Аттестации сотрудников по результативности и развитию как формальные, так и неформальные, можно рассматривать как обучающие мероприятия. Возможности обучения возникают до, во время и после формальных собраний.

До аттестации

До аттестации каждому сотруднику полезно обдумать свой профессиональный опыт и будущее, в особенности карьерные ожидания, которые могут у него быть. Предложите ему задуматься, чему он хотел бы научиться, какими навыками овладеть и в каком направлении желал бы развиваться. Пусть задастся вопросом, какое именно обучение представляется ему полезным и поможет ли ему такое обучение лучше справляться с нынешней работой или перейти на следующий уровень. Можно предложить сотрудникам подать предложения по поводу своего развития до аттестации или просто как следует все осмыслить, чтобы с большей пользой обсудить с руководителем свои потребности в обучении.

Во время аттестации

Во время аттестации сотрудники имеют возможность изложить аттестующему свое мнение о том, чему они научились, и чему им следовало бы научиться. Между аттестующим и аттестуемым может завязаться диалог, в ходе которого нетрудно проанализировать потребности в обучении и согласовать обучение в приоритетных областях. Кроме того, аттестация создает возможность для коучинга. Результатом аттестации может стать индивидуальный план развития, о котором пойдет речь далее. Важно, чтобы любые планы развития принимались совместно менеджером и сотрудником. Нужно побуждать людей разделять с менеджером ответственность за собственное развитие и за применение на практике знаний, полученных в процессе обучения.

После аттестации

Управление результативностью продолжается и после формальной аттестации. И сотрудники, и менеджеры должны выполнять индивидуальные планы развития. Выявляются возможности для наставничества или дальнейшего консультирования. Как сотрудник, так и его руководитель должны принять на себя ответственность за применение сотрудником полученных знаний на практике, неважно, будет ли он развиваться в своей нынешней должности или подыщет возможность внести больший вклад в успех организации в новой должности.

Продолжается и неформальное обучение. Когда менеджер предлагает сотруднику или команде какую-то задачу, полезно обсудить, как ее лучше выполнить и какая помощь в форме наставничества или обучения может понадобиться. После мероприятия нелишне провести неформальный анализ того, что удалось, а что нет. Он поможет выявить потребности в дальнейшем обучении.

Управление результативностью и управление талантами

Цель управления талантами — добиться, чтобы организация привлекала, удерживала, мотивировала и развивала талантливых людей, отвечающих ее потребностям. Оно заключается в создании резерва талантливых сотрудников и управлении им. Наличие такого резерва обеспечивает гибкость действий организации, из него можно подбирать преемников на освобождающиеся должности или заполнять новые вакансии. Управление результативностью поможет найти сотрудников, обладающих большим потенциалом, и создать основу для их карьерного роста и для планирования преемственности.

Действительно, во многих организациях управление результативностью фактически является инструментом планирования преемственности. По словам одного из интервьюируемых:

В системе управления результативностью вопросам преемственности уделяется внимания больше, чем любым другим. Задача управления — поиск ключевых фигур, которых мы захотели бы внести в наш кадровый резерв, и ответ на вопрос, где в организации эти люди могут развиваться.

Аттестация для нас не просто повод взглянуть на минувшие двенадцать месяцев и ответить на вопрос, достигнуты ли поставленные цели. Главное ее назначение — развитие карьеры. С ее помощью мы выявляем информацию, указывающую на потребности в обучении. Также мы стараемся опираться на нее при поиске внутри компании людей с большим потенциалом — для работы за рубежом, для перевода в филиалы или для перехода с повышением в центральный офис.

Составление индивидуального плана развития

Определение

Составлением индивидуального плана развития занимается сам сотрудник, при необходимости с помощью своего менеджера. В индивидуальном плане развития перечисляются действия, которые предлагается предпринять работнику в интересах своего обучения и развития. Сотрудники сами отвечают за разработку и реализацию этих планов, но могут прибегать к помощи организации или своих руководителей.

Назначение

Составление индивидуального плана развития призвано стимулировать обучение, обеспечить сотрудников знаниями и комплексом широко востребованных навыков, которые помогут им расти по службе. Необходимо проводить различие между составляющими такого плана, направленными на обучение и на развитие сотрудника. Педлер и др. 1 считают, что обучение заключается в увеличении объема знаний или в совершенствовании имеющихся навыков, а развитие — в переходе на иную ступень жизни или профессиональной деятельности.

Направленность

Исследование Тэмкина и его коллег показало, что индивидуальные планы развития чаще всего уделяют основное внимание текущей работе или карьерному росту, либо тому или иному их сочетанию. Реже во главу угла ставится личность сотрудника. По мнению исследователей:

Индивидуальные планы развития, сосредоточенные исключительно на формировании навыков, требуемых нынешней работой, не вызывают заинтересованности у большинства работников. Планы, отражающие более широкий взгляд на человека и его будущее, сильнее стимулируют гибкость и оказывают на сотрудников большее влияние.

Индивидуальные планы развития сотрудников могут разрабатываться специализированными центрами развития или аттестации. Однако деятельность таких подразделений имеет ограниченное влияние на организацию. Большинство компаний-респондентов в исследовании Тэмкина и др. вовлекали в процессы планирования карьерного роста и развития весь свой штат или собирались это сделать.

Составление индивидуальных планов развития уже превратилось в общепризнанный элемент управления результативностью и развитием. Его включили в процесс управления результативностью 61% организаций, принявших участие в анкетировании CIPD 2003 г. 57% из этих организаций оценивали планирование развития как очень или по большей части эффективный элемент, а 23% считали его отчасти эффективным.

Составление индивидуального плана развития включает четыре этапа:

Джейн Хэнсон рассказала нам о подходе First Direct к составлению индивидуальных планов развития:

Это схема, подробно описывающая навыки, требующиеся для работы в различных должностях в соответствии с ключевыми компетенциями. Поскольку это система внутреннего пользования, она требует постоянного обновления. Мы должны быть уверены, что она всегда актуальна и отражает запросы бизнеса не только на сегодняшний день, но и на ближайшие пять лет.

Индивидуальный план развития сотрудника — важный элемент системы управления результативностью в парламенте Шотландии. Как сказано в описании, план должен отражать:

План позволяет исполнителям и линейным руководителям:

Вив Хэйуорд, менеджер по результативности и вознаграждению сотрудников центрального аппарата полиции Thames Valley, поясняет:

Стратегия, применяемая нашим центральным аппаратом, предполагает глубокую вовлеченность каждого сотрудника в аттестации по результативности и развитию (Performance and Development Review — PDR). Это главный элемент стратегии управления результативностью, поскольку он формирует прочные отношения между сотрудниками и организацией, создает основу для планирования и оценки результативности сотрудника, команды и всей организации, для дальнейшего обучения и развития, а также обеспечивает большую прозрачность путей карьерного роста, требований к компетенциям и поведению в различных должностях и на разных уровнях организационной иерархии. Единая схема компетенций, составная часть PDR, помогает повышать стандарты и обеспечивать стабильно высокий уровень результативности и поведения на любой позиции — и офицеров, и рядовых полицейских.

Выявление потребностей в обучении

Потребности в обучении выявляются в рамках процессов управления результативностью самими сотрудниками, самостоятельно или во взаимодействии с их менеджерами. При этом результаты сотрудника сравниваются с согласованными планами, оценивается способность сотрудника выполнять их, проводится анализ требований к компетенциям. Таким образом, выводы опираются на понимание того, что человек делает, чего он уже добился, какими знаниями и навыками располагает и в каких нуждается.

Сотрудники могут самостоятельно оценить, чего им не хватает, чтобы получать большее удовлетворение от работы, подниматься по карьерной лестнице и увеличивать свою привлекательность для работодателей.

Поиск средств удовлетворения потребностей

Среди исследованных нами организаций каждая компания, составлявшая индивидуальные планы развития сотрудников, считала недостаточным выявить пробелы в знаниях и найти подходящие учебные курсы. Такие курсы могут стать частью индивидуального плана развития — но лишь второстепенной частью. Гораздо важнее другие развивающие мероприятия, в том числе:

Планирование действий

План действий устанавливает, что нужно сделать и как, и содержит следующие разделы:

Индивидуальный план развития может выглядеть в виде бланка, в котором следует заполнить следующие пункты:

В бланке нужно оставить место для записей, где в свободной форме может быть описано, как обучение повлияет на достижение целей и мотивы человека в данный момент, в ближайшем будущем и в отдаленной перспективе.

Требование подготовить индивидуальный план развития Большинство организаций ожидают от каждого сотрудника, охваченного процессом планирования обучения, что он составит и реализует индивидуальный план развития. Некоторые придерживаются реалистичного взгляда — далеко не каждый сотрудник испытывает потребность или желание участвовать в сложном планировании — и проявляют немалую гибкость в этом вопросе. Другие стимулируют и поддерживают планирование сотрудниками своего развития, но не объявляют его обязательным. Они опасаются жестко требовать заполнения бланков, полагая, что это противоречит принципу самоуправляемого обучения. Эти организации считают своей целью помочь сотрудникам понять, сколько преимуществ этот процесс обеспечит лично им, и убедить их, что начальники и организация в целом окажут им всю возможную помощь в достижении как профессиональных, так и личных целей.

Даже если организация понимает, что часть ее сотрудников не стремится к карьерному росту, она может активно подталкивать их к освоению имеющихся возможностей. По словам одного HR-менеджера:

Мы хотим, чтобы они «заглотнули наживку». Мы заметили: как только работник понимает, что способен на большее, то чувствует стремление к дальнейшему росту. Однако мы не склонны недооценивать и вклад тех сотрудников, кто всего лишь хочет делать свою нынешнюю работу и делать ее хорошо.

Ответственность за составление индивидуальных планов развития Большинство систем подчеркивает, что главная ответственность за выполнение плана и полноценное участие в нем индивида лежит на нем самом. Но значительная часть организаций понимает, что в той или иной степени все люди нуждаются в стимулировании, руководстве и помощи. Менеджеры не должны спокойно наблюдать, как их подчиненные выбиваются из сил, решая непосильную задачу. Их собственная роль — видя необходимость, помогать подготовке и реализации индивидуальных планов развития сотрудников. От них требуется:

Важная роль отводится и HR-отделу. Он призван скорее оказывать поддержку, чем руководить. Он может оказать сотрудникам помощь, предоставив им учебные материалы, средства и возможности, организуя мониторинг результатов, рекомендуя лучшие методы обучения, доступные материалы и курсы (например, онлайн и заочное обучение), а также обеспечивая функционирование центров поддержки образования.

Реализация

Ответственность за выполнение плана главным образом возлагается на самих сотрудников. Реализация индивидуальных планов развития заключается, прежде всего, в самоуправляемом обучении. Но менеджеры обязаны выступать в роли наставника, помогать и организовывать формальное обучение. Также они должны обеспечить сотрудникам возможность реализовать свои индивидуальные планы развития, а для этого может потребоваться на какое-то время освободить их от должностных обязанностей для завершения обучения.

Внедрение системы составления индивидуальных планов развития

Внедрение индивидуальных планов развития обычно проходит не без сложностей. Дело ведь не в том, чтобы написать еще один бланк для аттестации по результативности и раздать сотрудникам заполнять его. Недостаточно и напечатать инструкцию в надежде, что сотрудники сами во всем разберутся.

Менеджеры, лидеры команд и сотрудники — все должны научиться планировать индивидуальное развитие. Они должны совместно решать, как будет функционировать этот процесс, и какая роль отводится каждому. Каждый должен осознать выгоды лично для себя. Организация должна понимать, что ее сотрудникам понадобится время и помощь, чтобы привыкнуть к новой культуре, в которой на них возлагается больше ответственности за собственное развитие. Очень важно объяснить тем, кого это затрагивает, как вообще люди учатся, как определить потребности в обучении и чем отличаются различные способы удовлетворения этих потребностей, а также какую пользу принесут возможности, открывшиеся в результате обучения.

Управление результативностью как мотивационный процесс

Правильно организованное управление результативностью мотивирует людей, выступая основным компонентом процесса вознаграждения в целом. Причем, концепция вознаграждения предполагает обязательное сочетание разных видов поощрения. Все они взаимосвязаны. Таким образом, вознаграждение следует понимать как единую систему, состоящую из следующих элементов: базовая заработная плата, сдельная оплата в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом, премии и нефинансовые поощрения. Подход к процессу вознаграждения должен быть целостным — один-два вида поощрений не будут работать сами по себе. Следует использовать и сочетать все возможности наградить человека за его труд, чтобы работа приносила ему видимую выгоду и удовлетворение. Можно выразить признание с помощью позитивной обратной связи, открыть определенные перспективы, предоставить возможность профессионального развития, помочь в планировании карьеры. Такие нефинансовые награды способствуют заинтересованности и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Они могут оказывать более сильное и долгосрочное влияние, чем денежные, например оплата по результатам труда.

Управление результативностью, конечно, ассоциируется с оплатой труда. В некоторых организациях решения по зарплате или бонусам — главная цель управления результативностью, поскольку оно подытоживает результат или вклад сотрудника, подкрепляя политику компании соответствующими данными. Но — как мы уже несколько раз подчеркивали в данной книге — задача управления результативностью вовсе не ограничивается денежной составляющей — это и развитие людей, и поощрение их в широком смысле слова. Ниже мы обсудим, как можно использовать управление результативностью, чтобы мотивировать сотрудников, используя нефинансовые стимулы. Также в данной главе мы продемонстрируем связь оплаты труда и управления результативностью. Такую его составляющую, как развитие сотрудников, мы подробно рассматривали в предыдущей части.

Управление результативностью и нефинансовая мотивация

Управление результативностью обеспечивает нефинансовую мотивацию в виде признания заслуг, предоставления определенных возможностей, создания условий для профессионального развития и планирования карьеры, формирования вовлеченности и заинтересованности сотрудников.

Управление результативностью и признание заслуг

Управление результативностью напрямую связано с признанием заслуг, независимо от того, происходит ли это в рабочем порядке или на формальных и полуформальных аттестациях. Обратная связь доносит до сотрудников информацию о том, насколько они продуктивны. Они могут получить официальную и неофициальную благодарность за свою работу. Им может быть указано на то, как работать еще лучше, как максимально использовать те возможности, которые предоставляет обратная связь. Признание заслуг — это часть процесса общения руководителя и подчиненного. Однако данные, которые вырабатываются в процессе управления результативностью, позволяют использовать и более официальные способы объявления благодарности. Подобная схема способов признания описана ниже в данной главе.

Управление результативностью и предоставление возможностей

Процессы управления результативностью основываются на совместных — менеджеров и их подчиненных — соглашениях о том, какова роль последних, и как они могут развивать ее (совершенствовать). Это, в свою очередь, является важной составной частью распределения работ, ролей, а также действий, направленных на развитие.

Стадия планирования, как было описано в главе 2, включает изучение индивидуального должностного профиля для согласования конечных результатов, требований к знаниям, навыкам и поведению. Обсуждение задач (рабочих или личных) ставит целью развить у людей стремление к достижению лучших результатов. Совершенствование роли подразумевает, в значительной мере, определение тех областей, в которых сотрудник способен на большее, чтобы и выполнить требования, и получить удовлетворение от своего труда. Для этого можно спланировать дополнительные проекты по развитию навыков и предоставление определенных возможностей, реализовав которые сотрудник заслужит признание. Роль можно также расширить, дополнив ее сферами ответственности при соблюдении основ и условий достигнутого ранее индивидуального соглашения. Необходимо гарантировать в этом случае дополнительную поддержку, коучинг и обучение, если возникнет такая необходимость.

Управление результативностью и развитие навыков

Управление результативностью обеспечивает основу мотивации людей, давая им возможность развивать свои навыки. Формальным способом сделать это является — как было рассмотрено в предыдущей главе — планирование улучшения результативности. Неформальные взаимоотношения менеджеров и их подчиненных дают возможность совершенствования навыков с помощью наставничества. Говорят, что лучше учиться на деле, но более эффективно, когда существует согласованная система наставничества и поддержки, чтобы обучение было интенсивным и целенаправленным.

Управление результативностью и планирование карьеры

Оценка сотрудника, полученная благодаря системе управления результативностью, дает возможность обсудить развитие его карьеры. Эта оценка также поможет ему понять что он может сделать — с помощью компании — чтобы его карьерный рост был одинаково полезен и ему лично, и всей организации. Все это выступает в связке с деятельностью по управлению талантами, цель которой выявить и вырастить существующие и будущие таланты, которые нужны компании. Обычно это связано со стратегией удержания талантов — компании стремятся обеспечить своим наиболее способным сотрудникам карьерный рост, чтобы те не были заинтересованы искать лучшую работу в других компаниях.

Управление результативностью и вовлеченность

Люди вовлечены в трудовую деятельность, когда они заинтересованы в своей работе, и она им нравится. Этого можно добиться с помощью управления результативностью, если его осуществление способствует выработке внутренней мотивации. А она в свою очередь возникает в результате удовлетворения работой, достижения поставленных целей и воспитывает ответственность за результаты труда. Грамотное распределение ролей и работ в системе управления результативностью плюс выработка мотивации сотрудников в итоге дают ситуацию, когда результаты труда повышаются, и работа удовлетворяет нужды и сотрудника, и организации.

Управление результативностью и заинтересованность

Одна из задач управления результативностью — обеспечить разделение сотрудником интересов компании и ее целей, интегрируя индивидуальные и корпоративные задачи. Наше исследование показало, что компании все больше склонны использовать управление результативностью как средство убеждения людей поддерживать главные ценности организации — «жить этими ценностями», как сказали нам в одной компании. Следовательно, мы можем сделать вывод, что управление результативностью базируется на своде ключевых ценностей. Как определил это один из HR-менеджеров:

Управление результативностью — сердцевина нашей деятельности. Оно определяет поведение сотрудников и обеспечивает уверенность в том, что каждый в компании разделяет наши взгляды.

Нефинансовое вознаграждение в Centrica

Джо Дагдейл, директор по персоналу компании Centrica Telecommunications, пояснил:

В нашей организации функционирует целый ряд схем неформального вознаграждения. Нам следует работать над корпоративной культурой — именно в этой сфере можно получить значительное повышение результативности. Если люди верят, что компании небезразлична их карьера, и что у них есть возможность продвигаться по службе благодаря своему потенциалу и высокой продуктивности, то в этом случае мы, я думаю, получаем значительную отдачу в плане роста заинтересованности сотрудников. Мне хочется верить, что мы стараемся формировать такой тип лидерства, который мотивирует людей, стимулирует их прикладывать больше усилий и формирует культуру, в которой люди принимают корпоративные ценности и знают, что у них есть возможность развиваться. Наши ценности призваны сформировать у сотрудников уверенность в том, что они работают в правильном месте.

Связь управления результативностью и оплаты труда

Как показало исследование CIPD, управление результативностью не обязательно ассоциируется с оплатой труда, хотя часто это именно так. Только 42% респондентов работают сдельно. В некоммерческих организациях их доля еще меньше — 29%.

Исследование, между тем, продемонстрировало, что сдельная оплата — как то: оплата в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом — остается важной составляющей многих систем управления результативностью. Причины того, что многие организации предпочитают сдельную оплату труда, следующие:

На самом деле, такая ситуация не обязательно всегда имеет место. Проблема со сдельной оплатой заключается не в том, что идея плоха, а в том, что ее реализация проваливается. Правильно использовать систему сдельной оплаты в управлении действительно очень трудно, и в первую очередь страдает управление результативностью. Это означает, что можно разработать объективные и приемлемые рейтинги в обоснование решений по сдельной оплате, но люди все равно будут считать, что линейные менеджеры пользуются этими рейтингами нечестно, несправедливо, непоследовательно, а также совершенно отсутствует прозрачность в принятии соответствующих решений. Оправдано или нет такое мнение — это неважно. Но так воспринимают схему сдельной оплаты большинство людей, и по этой причине данная схема часто терпит неудачу. Организации внедряют сдельную систему оплаты, не учитывая, что все зависит от эффективного управления результативностью, которому доверяют те, на кого оно оказывает влияние. Поэтому совершенно необходимо вначале научить менеджеров грамотно осуществлять руководство в системе управления результативностью. А это требует сил и времени. Чтобы внедрить систему сдельной оплаты или чтобы основательно пересмотреть существующую, потребуется три года и больше, если надо будет налаживать управление результативностью и развивать умение — и желание — линейных менеджеров осуществлять его.

Есть еще одна сложность с тем, чтобы через управление результативностью обосновывать решения по зарплате: наиболее распространенный подход состоит в использовании оценки результативности, которая вырабатывает рейтинги, а на их основе рассчитывается заработная плата — часто с помощью формулы (матрицы оплаты). Такой подход может вступать в конфликт с целями развития и мотивации сотрудников. На сессии оценки эффективности основное внимание будет уделяться рейтингам, составленным по результатам работы, и тому, сколько денег предстоит получить. Моменты, касающиеся развития и нефинансового вознаграждения отойдут на второй план, оттесненные вопросами о зарплате. Как сказал нам Нигель Тёрнер, директор по персоналу Royal Free Hampstead NHS Trust:

Я всегда был уверен, что привязка системы оценки к оплате труда вредит результатам. Вы многое теряете и в плане проведения открытой дискуссии, и в плане определения потребностей в развитии.

Многие организации стремятся преодолеть эту проблему практикой проведения оценочных сессий и принятия решений об оплате в разные дни, часто с промежутком в несколько месяцев. Некоторые стараются совсем обойтись без «формульных» подходов (рейтинги и матрицы оплаты), хотя невозможно полностью отказаться от связи сдельной оплаты труда с какой-либо формой оценки.

Подходы к начислению сдельной оплаты

Даже учитывая все вышесказанное, многие организации до сих пор практикуют сдельную оплату. Старшие менеджеры, политики, члены местных органов власти и члены благотворительных организаций — все они предпочитают ее, поскольку, быть может, наивно, полагают, что она представляет собой непосредственный стимул. Возникает вопрос: «Какова альтернатива?» Ответить непросто. Можно практиковать прогрессивную оплату, целиком зависящую от услуг, когда ценится прежде всего то, что сотрудник «всегда на связи». Можно использовать спот-рейтинги (принцип немедленной оплаты. — Прим. пер.) без всякой привязки к прогрессии. Ни тот ни другой способы не безупречны. Итак, придется выбирать наименьшее из зол. Значит, надо решить, какой из существующих подходов к сдельной оплате труда больше подойдет организации, и каковы его последствия для управления результативностью.

Оплата по результату

Оплата по результату предполагает финансовое вознаграждение сотрудников в форме прибавки к основной заработной плате или финансовых бонусов. Оно определяется оценкой результативности обычно в соответствии с выполнением согласованных ранее задач. Устанавливаются фиксированные рамки консолидированной прогрессивной оплаты. Они определяются для групп с разным доходом в соответствии с грейдами (узкая грейдовая структура или «семейная» структура) или по зонам в широкой структуре грейдов. Организации постоянно практикуют подобные надбавки, редко, если вообще когда-либо, отказываясь от них.

Альтернативный или дополнительный вид вознаграждения за высокую продуктивность или за особые достижения — это бонусы наличными. Они представляют собой неконсолидированные выплаты. Сотрудник может получить такой бонус при достижении верхней планки внутри своего грейда или когда его компетенция признается абсолютной, или если он демонстрирует превосходные результаты согласно кривой эффективности обучения. Ставки выплаты тому, кто достиг требуемого уровня компетенции, могут быть приведены в соответствие с рынком согласно платежной политике компании.

Ставка и границы прогрессии в соответствии с тарифной сеткой обычно, но не обязательно определяются рейтингами результативности. Как правило, они составляются во время сессий оценки, проводимых в рамках управления результативностью, или при пересмотре оплаты труда.

Оплата труда исключительно по результату «на выходе» плохо зарекомендовала себя, как было описано выше. По данным CIPD, многие организации предпочли заменить ее оплатой по вкладу.

Оплата в соответствии с компетенциями

Сотрудники получают финансовое вознаграждение в виде надбавки к основной зарплате в соответствии с уровнем компетенций, который они демонстрируют при выполнении своих обязанностей. Этот метод оплаты учитывает нынешнюю и будущую способность человека выполнять свою работу, соответствуя требуемым компетенциям. Идея оплаты в соответствии с компетенциями с самого начала приобрела популярность как более приемлемый подход по сравнению с оплатой по результату. Он же, в свою очередь, может оставаться частью схемы оплаты в соответствии с компетенциями. Но полностью полагаться на данный метод тоже не стоит, потому что он не учитывает результат «на выходе», и потому что, как показывает опыт, довольно сложно применять оценку уровней компетенции как единственный фактор повышения зарплаты. Единственным исключением, пожалуй, является практика NHS по внедрению новой системы. Она представлена проектом модернизации оплаты «План изменений» (Agenda for change). Нигель Тёрнер, Royal Free Hampstead NHS Trust, так передает его суть:

Ряд знаний и навыков, требуемых для работы в NHS, привязывается к системе оплаты. В этой системе каждый грейд имеет два ограничивающих показателя: один — это результаты первого года, другой — максимальный для данного грейда показатель. Чтобы преодолеть эти границы, сотрудникам необходимо пересмотреть свои знания и навыки вместе с начальством. Это означает, что компетенциям работника придается большее значение, чем это делается сейчас.

Оплата в соответствии с вкладом

Оплата в соответствии с вкладом объединяет оплату по результату и оплату в соответствии с компетенциями. Сотрудники получают вознаграждение и за результат («выход»), и за компетенции («вход»). Этот подход делает акцент на том, какой вклад вносит сотрудник своим трудом в общее дело организации или команды, как он применяет для этого свои навыки и какие прилагает усилия.

Оплата в соответствии с вкладом — это целостный процесс, который принимает во внимание все аспекты результативности работника. Вот, что говорят по этому поводу Браун и Армстронг 5 :

Дэйв Хейз, HR-менеджер, так описывает подход National Crime Squad (NCS — Национальный отдел по борьбе с преступностью) к оплате труда в соответствии с вкладом:

Прогрессивная оплата службы в National Crime Squad всегда традиционно базировалась на принципе выслуги лет. Это означает, что новичок оказывался на нижнем уровне по зарплате, в апреле ставки пересматривались, и он передвигался на пункт выше, и так далее — до верхней отметки. Собственно говоря, не имело значения, как работал сотрудник — хорошо или плохо — наступает апрель — получи повышение зарплаты.

Мы решили сменить этот подход, и это отражено в виде следующих положений в «Руководстве Полицейского совета персонала»:

Прогрессивное ежегодное продвижение будет совершаться на один пункт по шкале зарплаты, если сотрудник показал удовлетворительные результаты.

Прогрессия может возрасти, если сотрудник показал отличные результаты. Прогрессия может быть снижена, если сотрудник показал плохие результаты.

Прогрессивная схема оплаты, которую мы развиваем, связывает прогрессивный рост не с результативностью, а с вкладом. Акцент делается на том, что ты привносишь в трудовой процесс, а не на том, что ты произвел.

С целью корректировки зарплаты персоналу будет присваиваться определенный рейтинг по следующим оценкам компетенции—«компетентный», «развивающийся», «нулевой уровень». Если сотрудник получает оценку «компетентный» по всем релевантным сферам компетенций и достигает ключевых показателей, он будет продвигаться по шкале заработной платы. Мы ожидаем, что большинству понадобится восемнадцать месяцев, чтобы достичь желаемого уровня зарплаты. Когда зарплата является стимулом работать хорошо — такой подход обеспечивает краткосрочное решение проблемы. Мы, между тем, отдаем себе отчет, что люди могут принять решение уйти через два-три года, потому что достигли максимума возможной зарплаты. Если такое происходит, значит так тому и быть — мы считаем, что определенная доля «текучки» вполне нормальное явление. И потом, мы постоянно ищем, как открыть перед людьми такие перспективы, чтобы они стремились остаться в NCS — мы работаем в тесном сотрудничестве с консультантом по карьерному развитию, который и сформулировал нашу «Стратегию карьерного развития».

Мы даем людям понять, что они могут помочь себе сами, эффективно применяя нашу «Схему персонального развития» и «Схему персональной оценки», которые могут быть полезны в объяснении корректировки заработной платы.

Взаимозависимость управления результативностью и оплаты труда

Проблема как согласовать аспекты развития в управлении результативностью с оценкой и оплатой, стоит перед нами уже не один десяток лет. Армстронг еще в 1976 году говорил 6 :

Нежелателен такой вариант, при котором существует непосредственная связь оценки результата и начисления вознаграждения. Первый должен иметь целью рост продуктивности и, возможно, определение потенциала. Если на пути этому встает определение заработной платы, то всех начинает беспокоить влияние оценки на денежную надбавку. Лучше бы развести эти два процесса.

С тех пор многие согласились с данной точкой зрения теоретически, но обнаружили, что реализовать это на практике не так-то просто, как высказались Кесслер и Парселл 7 :

Довольно спорным является вопрос, насколько эти процессы [оценку результативности и оплату по результатам] можно разделять или даже стоит ли их вообще разделять. Невозможно предположить, чтобы менеджеру удалось легко развести эти два процесса, к тому же оценка результатов не всегда бывает адекватной.

Армстронг и Мёрлис 8 считают:

Некоторые организации полностью отделяют рейтинги оплаты труда по результату от данных, выявленных в процессе управления результативностью. Но все равно неизбежно возникнет перехлест двух процессов — оценки результативности и оплаты по результату.

Для того чтобы реализовать эти принципы, необходима система оценки результативности и компетенции. Сама система оценки должна основываться на «качественной информации и обоснованных мнениях», людям, на которых непосредственным образом влияют данные процессы, следует обеспечить «доступ» к процедуре, чтобы она была понятна и прозрачна, чтобы сотруднику было ясно, как и почему дается соответствующая оценка, и чтобы он имел возможность эту оценку оспорить.

Все же, несмотря на вышесказанное, кажется нереальным обойтись без какого-либо рода оценок или рейтингов во время оценочных сессий. Тот аргумент, что это не отразится на качестве встреч по определению направлений развития, отвергался некоторыми экспертами. Они полагали, что это возможно, лишь если сотруднику внятно объясняют, почему ему присвоен именно такой рейтинг (справедливая процедура). При этом сам рейтинг будет мотивировать на развитие, если он подразумевает четкое определение того, что сотрудник должен сделать, как совершенствовать свои навыки, чтобы повысить свой рейтинг. Это звучит довольно убедительно, но по опыту нашего исследования, рейтинговые системы не пользовались особой популярностью, а иногда и вовсе вызывали сильную неприязнь потому, что были очевидно несправедливыми, и их невозможно было понять (и принять). Казалось бы, менеджеры все хорошо объясняли, но на практике оказывалось, что им не всегда удавалось успешно справиться с этой задачей.

Это сложная проблема. Но интересно отметить, что, по данным исследования CIPD, 52% опрошенных, труд которых оплачивался по результату, не имели рейтинговой системы.

Вот три примера компаний, в которых управление результативностью и процессы оплаты труда происходили без использования рейтинговой системы: BP Exploration, Halifax BOS и Zeneca. Один из подходов заключается в том, что менеджерам нужно определить, по какому тарифу следует оплачивать труд работника в соответствии с его грейдом, принимая во внимание его вклад по сравнению с другими, выполняющими такую же работу, а также с учетом соотношения размера оплаты и рыночной ситуации. Все это нужно проводить раздельно с оценкой результативности, а сотруднику должна предоставляться возможность обсудить с менеджером размер своей заработной платы — точку зрения на это менеджера и привести свои доводы, почему оплату следовало бы повысить. От менеджеров же требуется принять сказанное во внимание и дать соответствующий ответ.

Этот подход имеет много положительных сторон. Даже если организация не готова полностью принять его, все равно аргументы достаточно сильны в пользу того, чтобы отдельно проводить оценочный процесс, который позволит распределить сотрудников по определенным категориям: «выдающийся», «стабильно успешный», «развивающийся», «не удовлетворяющий требованиям». Подобные оценки могут лечь в обоснование решений по оплате.

Джейн Хэнсон приводит интересный пример подхода, который практикуется в First Direct:

В структуре базовой оплаты труда мы используем спот-рейтинги, которые учитывают рыночную стоимость конкретной работы.

К тому же существуют дополнительные выплаты по результативности. Основания для подобных выплат дают цели и оценки, и сотрудникам присваивается личный коэффициент результативности в соответствии с их показателями. Все это позволяет составить формулу, в которой переменные — это коэффициент результативности труда и фиксированное вознаграждение, которое отражает уровень работника в организации. В результате получаем сумму вознаграждения в денежном эквиваленте. В нашей корпоративной сети есть специальный калькулятор. Сотрудники могут ввести свои данные по зарплате и коэффициент личной результативности и посчитать, на какой бонус они могут рассчитывать. Все открыто.

Джули Хилл, HR-партнер в Retail Sales, Retail Development and HEA Central Sites, HBOS, так описывает подход своей компании к оплате труда:

Мы смотрим на целый ряд параметров, когда принимаем решение об индивидуальной оплате труда. Один из них — это объем выполняемой работы, который подразумевает конкретная должность. Мы также учитываем стоимость и место данной позиции на рынке, чтобы определить средний размер зарплаты, которую вы можете ожидать для себя. Затем мы смотрим, какую продуктивность демонстрировал сотрудник последние двенадцать месяцев. Оправдал ли он ожидания? Показал ли он лучший результат по сравнению со своими коллегами? Показал ли он худший результат по сравнению с тем, что от него требовалось? Это не рейтинги — это просто направления, помогающие менеджерам оценить, какой уровень повышения — средний, выше среднего или ниже среднего — должен получить работник. У нас распределенный бюджет, и задача менеджеров — принимать решения относительно процента, который будет получен сотрудниками. Мы предполагаем, что если менеджер, например, имеет в подчинении шесть человек, которые делают одну и ту же работу, и, если эти люди выполняют ее на одном уровне и одинаково компетентны, то и зарплату они должны получать одинаковую. Те сотрудники, которые имеют фиксированную зарплату ниже рыночных ставок, могут получить большее повышение зарплаты, чтобы стремиться к уравниванию уровня оплаты их труда со стоимостью их работы на рынке.

Связь управления результативностью с принятием решений по оплате труда

Пол Уильямс, директор по управлению группами персонала в Smith and Nephew, довольно четко сформулировал свою точку зрения на связь управления результативностью с принятием решений по оплате труда:

Определение зарплаты должно завершать процесс управления результативностью. Его следует рассматривать как результат процесса, но не как основной мотив. Я также очень настороженно отношусь к использованию любых «шифрованных» данных в процессе управления результативностью. Очень легко прятаться за «шифровками» результативности и идеями усредненного распределения, чтобы не допустить прямого обсуждения с аттестуемым его производительности и необходимости развития. Я допускаю, что «шифрованные» данные результативности могут играть важную роль с целью стандартизации, но нельзя допустить, чтобы они навредили качеству обсуждения оценок.

Управление результативностью как процесс, направленный на развитие, страдает, когда результативность выступает в связке с решениями по оплате. Столкнувшись с этой проблемой, многие организации-участницы опроса CIPD 2003 г. 10 — 46% — стали разводить проведение оценок результативности и пересмотра зарплаты. Некоторые организации отвергают эту идею, т. к. считают, что это осложняет работу линейных менеджеров. Другие полагают, что такое разделение ни к чему не приведет, поскольку даже если оценка или рейтинг будут даваться в другое время, они точно так же могут негативно повлиять на отчетную встречу, как если бы проводились в то же самое время. На самом деле, изучение фокус-групп, которое было частью нашего исследовательского проекта в 1997 г., показало, что рейтинги, составляемые с целью пересмотра оплаты, наносили серьезный урон аспектам развития в управлении результативностью. Приходится сделать вывод, что два процесса не могут быть полностью разделены — они неизбежно пересекаются. Но, если организации хоть в какой-то степени заинтересованы в обсуждениях направлений развития, они должны постараться, насколько это возможно, максимально развести обзоры результативности и пересмотр зарплаты, и в этом случае желателен перерыв в несколько месяцев.

Схемы выражения признания

В целом концепция вознаграждения основывается на понимании нужд и ожиданий работников с тем, чтобы мотивировать их, побудить к полноценному сотрудничеству, а это, в свою очередь, позволит организации добиться финансового успеха, а сотрудникам — достичь личных целей. Огромную роль играет соответствующее выражение признания работникам. Оно заключается в том, чтобы человек услышал «спасибо» за хорошо сделанную работу и тем самым оказался мотивированным на то, чтобы продолжать качественно трудиться на благо организации. Признание не всегда мотивирует немотивированных сотрудников, но оно может дать дополнительный стимул мотивированным, уверенность тем, кто стремится добиться успеха, а также не допустить демотивации заинтересованных прежде работников в связи с отсутствием должной оценки их усилий. Управление результативностью призвано определить, как лучше выразить благодарность за достижения — в рабочей обстановке или во время формальных встреч.

Основная форма признания не связана с деньгами. Она ничего не стоит для организации или руководства, кроме пары минут на то, чтобы лично или по e-mail сказать: «Отличная работа. Спасибо!».

Либо это займет пятнадцать минут, чтобы составить письменную благодарность. Как говорится: «Мелочь, а приятно». Существуют и более сложные программы выражения признания — это те схемы в масштабе компании, которые подразумевают выплату некой денежной премии или какого-либо бонуса. Но они работают, только когда хорошо организованы — можно упустить суть, одаривая нескольких и забыв про многих.

Эффективное выражение признания зависит от усилий менеджера. Некоторые менеджеры легко и непринужденно признают успехи своих подчиненных и способствуют тем самым налаживанию позитивных рабочих отношений. Другие находят это затруднительным и не могут найти правильных слов, чтобы ободрить людей. Пример неискренней или негативной похвалы: «Это было отлично, но. ». Никакого положительного эффекта такая благодарность не окажет. Умение увидеть усилия работника и поблагодарить за них — это одна из ключевых задач менеджеров. Оно должно быть частью их развития и обучения.

Неформальное признание

В организации с большим числом сравнительно низко оплачиваемых работников, важно иметь неформальную схему признания, чтобы охватить как можно большее число сотрудников довольно частыми вознаграждениями среднего и малого размера. Считается, что всегда лучше дать тысяче людей по десять фунтов, чем одному — десять тысяч.

Схемы неформального признания не имеют под собой соревновательного принципа (да и не должны иметь). Каждый сотрудник, команда или группа, которые отвечают стандартам или отлично делают свою работу, заслуживают вознаграждения. Кон (1993) активно возражает против любой системы, которая выделяет «победителей», потому что на одного «победившего» приходится множество «побежденных».

Формальное признание

Схемы выражения признания могут включать элемент общественного признания, например, путем выражения благодарности в корпоративной сети, в корпоративном журнале, на доске объявлений или в рейтинге «Сотрудник месяца». Подобные способы сделают общеизвестными конкретные достижения или эффективную работу.

Также схемы формального выражения признания могут предложить работникам (и, что немаловажно, их супругам) некие осязаемые формы признания. Награды могут быть в виде подарков, ваучеров, поездок по стране или за границу, сеансов спа или оплаты ужина в ресторане. Одни схемы подразумевают централизованную организацию (с формальным номинированием и регулярными церемониями награждения). Другие отдаются в ведение линейных менеджеров с передачей им соответствующих полномочий и определенного бюджета, чтобы те могли, следуя общим указаниям, вознаграждать сотрудников.

Те, кто был официально награжден, говорят, что преимущества, которые они получили, имели более длительный эффект, чем, собственно, сама награда. Им была предложена возможность новых контактов и участия в новых проектах, на которые они раньше не могли рассчитывать, а также шанс продвижения по службе.

Главное в формальных схемах — это гарантия того, что «награда найдет своего героя», что она дается тем, кто этого действительно заслуживает, и что это происходит честно и справедливо. В то же время, официальное признание за большое достижение (например, за успешное окончание проекта или за получение крупного контракта) может демотивировать других сотрудников, считающих, что работу выполняли они, а награду получил кто-то другой.

1 Pedler, M., Boydell, T. and Burgoyne, J. (1989) ‘Towards the learning company1, Management Education and Development, 20 (1), pp. 1-8.

2 Tamkin, P., Barber, L. and Hirsh, W. (1995) Personal Development Plans: Case studies of practice. Brighton, The Institute for Employment Studies.

3 Marsden, D. and French, S. (1998) What a Performance: Performance-related pay in the public services. London, Centre for Economic Performance.

4 Chartered Institute of Personnel and Development (2003) Reward Management 2003: A survey of policy and practice. London, CIPD.

5 Brown, D. and Armstrong, M. (1999) Paying for Contribution. London, Kogan Page.

6 Armstrong, M. (1976) A Handbook of Personnel Management Practice. London, Kogan Page.

7 Kessler, I. and Purcell, J. (1992) ‘Performance-related pay: objectives and application’, Human Resource Management Journal, Vol. 2 No. 3, Spring, pp. 6-33.

8 Armstrong, M. and Murlis, H. (1998) Reward Management, 4th edn. London, Kogan Page.

9 Leventhal, G. S. (1980) ‘What should be done with equity theory?’, in G. K. Ger-gen, M. S. Greenberg and R. H. Willis (eds) Social Exchange: Advances in theory and research, New York, Plenum.

10 Chartered Institute of Personnel and Development (2003) Reward Management 2003: A survey of policy and practice. London, CIPD.

Источник