индикатор компетенции это что

Как проводить интервью по компетенциям: основные правила

Когда используют интервью по компетенциям

— Что мы понимаем под компетенцией? Как понятие компетенции соотносится с понятием навыков?

Навыки — это то, что кандидат умеет делать, действия, доведенные до автоматизма. А компетенция — модель поведения, свойственная тому или иному человеку в определенных обстоятельствах. Оценка компетенций — это оценка эффективного или неэффективного поведения. Причем под эффективностью и неэффективностью мы имеем в виду не хорошее и плохое, правильное или неправильное поведение, а уместное, подходящее для конкретных рабочих условий, или неуместное в данных условиях. Одно и то же качество в разных ситуациях может быть уместным и неуместным. Например, где-то нужна склонность к проведению жестких переговоров, а где-то это недопустимо. В зависимости от этого склонность к жестким переговорам где-то будет считаться сильной стороной, достоинством, а где-то — недостатком.

— Что представляет собой интервью по компетенциям?

Такое интервью проводится, чтобы понять, обладает ли кандидат компетенциями, критично важными для должности, на которую он претендует, являются ли они его сильной стороной или областями для развития. Если критично важные компетенции не развиты, то этот кандидат, скорее всего, не подойдет для рабочих задач, которые предполагает должность, или тех особых условий, в которых придется работать.

Если коротко и академично, то интервью по компетенциям — это структурированное интервью, цель которого — определить уровень развития у кандидата определенных компетенций методом исследования конкретных примеров из его прежней рабочей практики.

— Почему мы называем такое интервью структурированным?

Потому что при сборе информации и ее анализе мы действует не интуитивно, а придерживаясь определенной структуры, модели. Это позволяет нам, во-первых, быть уверенными в том, что мы точно соберем необходимую для оценки информацию, а не просто поговорим с кандидатом по душам. Во-вторых, следуя определенной схеме при сборе и анализе данных, мы можем потом сравнить информацию, полученную от разных кандидатов, несмотря на то что примеры у каждого из них будут свои.

— В чем отличие интервью по компетенциям от других методов интервью? Например, от биографических интервью, проективных интервью.

Во время интервью по компетенциям мы исследуем прошлый опыт кандидата, конкретные примеры его поведения в ситуациях из рабочей практики. На этих примерах мы понимаем, как он принимал решения, как планировал свои действия в определенных обстоятельствах, почему поступил так, а не иначе. Мы руководствуемся предположением, что в новой похожей ситуации человек будет действовать примерно так же, как уже действовал в аналогичной ситуации.

При этом предметом исследования становится не любой биографический опыт кандидата, а только кейсы из его рабочей практики.

— В каких ситуациях интервью по компетенциям — неподходящий метод оценки и лучше использовать другой?

Например, этот метод неприменим при найме тех, кто надолго (более чем на год) выпадал из профессиональной деятельности (из-за декрета, долгого перерыва между работами). В данной ситуации у человека просто не будет подходящих для оценки примеров.

В то же время есть компетенции, которые по-другому, кроме как с помощью такого интервью, не оценишь. Например, компетенция «Саморазвитие» — насколько человеку интересно развиваться, узнавать новое, совершенствовать свой профессиональный уровень. В ассесменте это измерить нельзя, в опросниках можно только косвенно, а вот интервью будет идеальным способом.

Шаг 1: выбор ключевых компетенций

— Как рекрутеру понять, какие именно компетенции нужно исследовать для той или иной позиции, на которую он подбирает кандидата?

Для этого нужно понять, какие модели поведения критично важны для работы с тем или иным функционалом в определенных условиях. Например, известно, что сотруднику на этой позиции задачи будут поступать сразу от двух руководителей. То есть подходящему кандидату нужно уметь быстро ориентироваться, переключаться между задачами в зависимости от приоритетов важности и срочности, самостоятельно определять эти приоритеты и выдерживать высокий темп работы. А главное — ему надо быть готовым к тому, что это нормальная ситуация для данной должности, а не временное явление. Есть люди, которые на это способны, и есть те, кто может работать только последовательно, не переключаясь на новые задачи, пока не выполнят ту, которой занимаются в данный момент, — для них иная ситуация станет большим стрессом. Поэтому от кандидатов нам важны не только профессиональные навыки, но и подтвержденная способность работать в условиях многозадачности. Вот ее мы и будем оценивать на интервью.

— Чья это задача — разобраться, какой набор компетенций крайне важен для конкретной позиции, — рекрутера или нанимающего менеджера?

Это совместная задача нанимающего менеджера и рекрутера. Никто лучше нанимающего менеджера не знает особенностей работы и, соответственно, того, какой человек ему для этой работы нужен. Но нанимающий менеджер не всегда может правильно выразить это понимание в формате описания компетенций, и помочь ему — задача рекрутера.

— Не секрет, что нанимающий менеджер часто ставит задачу рекрутеру приблизительно так: «Вот помнишь, у нас работала Наталья Ивановна? Она была замечательная — лучше всех справлялась. Найди мне, пожалуйста, такую, как она». Как рекрутеру понять, чем так хороша была Наталья Ивановна? И где место компетенциям в запросах такого рода?

Хороший, показательный пример. Если менеджер говорит «Найди мне такую, как Наталья Ивановна», значит, рекрутеру нужно выяснить, что такого исключительного было в Наталье Ивановне, благодаря чему ее запомнили как самую эффективную на этом месте. Точнее, что такого было в ее поведении, реакциях, действиях, благодаря чему ее так ценили. Нужно подробно расспрашивать об этом менеджера и просить пояснить не такими абстрактными понятиями, как «ответственная», «надежная», «толковая», а на конкретных кейсах.

— Допустим, заказчик поясняет так: «Она «круглосуточно» работала, очень много на себе тянула и не жаловалась».

Тогда нужно разворачивать это определение дальше, пока не появится четкое понимание. Почему наша условная Наталья Ивановна спокойно переносила такой напряженный режим работы? Она обладала очень высокой внутренней мотивацией (была влюблена в свою работу), была склонна к переработкам или это человек, очень устойчивый к стрессам? А если после нее на этом месте работали еще три человека, и они не справлялись, то нужно спросить менеджера, в чем он видит ключевые отличия Натальи Ивановны от ее последователей и что общего было у этих трех последователей между собой, чего не было у Натальи Ивановны. В конечном счете это позволит выйти на четкие характеристики, которые и рекрутер, и нанимающий менеджер понимают одинаково, пользуясь одной и той же терминологией. В этом и состоит цель.

Я хочу подчеркнуть: мы описываем не человека, а именно его компетенции. Если у человека нет нужной нам компетенции, это не значит, что с ним что-то не так, это значит только то, что он не подходит конкретно для той работы, которая у нас предполагается.

— Я вижу в этом процессе хорошее поле для партнерских отношений между рекрутерами и нанимающими менеджерами.

Согласна. Я не раз убеждалась во время конкретных проектов по оценке компетенций, что это как раз та сфера, где разные специалисты компании и HR-менеджеры находят наконец общий язык и начинают понимать друг друга. Благодаря общему языку образуется гораздо меньше ситуаций «Найди того, не знаю кого» или «Этот кандидат мне не нравится, а почему, я не могу объяснить», и появляются четкие прозрачные критерии для понимания, какой кандидат нам нужен, и для оценки кандидатов.

— Кстати, какое количество компетенций считается оптимальным для одной должности? Часто возникает соблазн составить длинный список из 12–15 пунктов.

В модели компетенций оптимально собрать 5–6 компетенций для одной должности, а для исследования на интервью с кандидатом вообще лучше брать не более трех компетенций.

Важно научиться отличать действительно ключевые компетенции, без которых невозможно обойтись на конкретной должности, от тех, которые кандидату «тоже хорошо бы иметь». Критерий простой: ключевые компетенции — это те, без которых человек не справится с основными задачами и результата от его работы не будет. Если же речь о такой компетенции, без которой что-то будет сделано хуже, медленнее, но для главного результата это не слишком критично, то она неключевая.

Готовые модели компетенций

— Часто встречается запрос на готовый «набор» компетенций и индикаторов для тех или иных позиций. Это возможно?

Да, возможно. Есть несколько вариантов. Первый и самый энергозатратный, но зато и самый основательный — разработать собственную модель компетенций для конкретной компании (то есть с учетом особенностей работы в этой роли в вашей компании). По крайней мере, это стоило бы сделать для тех должностей, на которые в компании чаще всего ведется подбор. Существуют специальные технологии разработки моделей компетенций, есть специалисты, которые этим занимаются. Но этот процесс, конечно, требует ресурсов.

Готовые модели компетенций можно использовать в качестве конструктора: вы смотрите названия компетенций, их индикаторы и выбираете, какие компетенции вам нужны для той или иной позиции — для этой должности такие-то 5 компетенций, для той — такие-то 6.

Шаг 2: определение индикаторов компетенций

— Итак, рекрутер с нанимающим менеджером определили ключевые компетенции, которые должны быть у подходящего кандидата. Дальше рекрутеру вместе с нанимающим менеджером нужно составить список поведенческих индикаторов для каждой компетенции, с помощью которых мы собираемся выявлять ее у кандидатов. Давайте объясним, что представляют собой индикаторы.

Индикатор — это поведенческое проявление той или иной компетенции. То, в чем выражается соответствующее качество. С помощью этих индикаторов рекрутер на интервью определяет развитость соответствующих компетенций у кандидата.

— Возьмем для примера такую антикризисную компетенцию из универсальной модели SHL, как преодоление давления и неудач. Какие у нее поведенческие индикаторы?

Преодолением давления и неудач мы называем умение успешно справляться с препятствиями, быть эффективным в стрессовых условиях. По модели SHL у этой компетенции четыре поведенческих индикатора, на наличие и степень развитости которых кандидата проверяют во время интервью:

— Как мы проверяем кандидатов на развитость компетенций с помощью индикаторов?

На основе индикаторов рекрутер составляет список вопросов про опыт кандидата, чтобы увидеть, как проявлялись те или иные индикаторы в его поведении.

Шаг 3: составление списка вопросов

— Как составить вопросы для интервью по компетенциям?

Важно помнить, что цель вопросов — собрать подробную информацию про конкретную компетенцию, исследовать ее со всех сторон, с учетом всех индикаторов.

Для начала нужен открывающий вопрос, чтобы кандидат вспомнил ситуацию, в которой могла проявиться интересующая нас компетенция. Надо помочь ему подобрать такой пример, который позволил бы нам увидеть компетенцию наиболее полно, но в то же время не подсказывать ему такую ситуацию слишком явно.

Допустим, нас интересует компетенция «Многозадачность». Ее индикаторы:

В каких ситуациях многозадачность проявляется лучше всего? Разумеется, в тех, когда задач становится больше, чем обычно. Например, заболел коллега — и пришлось заниматься его функциями параллельно со своими, или по каким-то другим причинам появилось много внеплановых дел.

Соответственно, открывающий вопрос кандидату может быть таким: «Бывали ли такие ситуации, когда неожиданно возникала дополнительная работа, дополнительные задачи сверх тех, которые вы обычно должны были выполнять?». Скорее всего, кандидат ответит, что да, и дальше можно попросить его подробнее вспомнить подобную ситуацию, в которой ему пришлось труднее всего или которая ему сильнее всего запомнилась. Это второй вопрос.

Дальнейший сценарий беседы и конкретные вопросы будут зависеть от особенностей кандидата. Кому-то сразу удается подобрать подходящий пример, а кому-то никак не удается ничего вспомнить, и тогда приходится уточнять вопрос: «Бывало ли такое, что перед вами одновременно стояли две задачи с одинаковым дедлайном?».

Дальнейшие вопросы мы берем из индикаторов — главное, пройтись по ним всем. Причем кто-то из кандидатов будет рассказывать про свой пример так подробно и системно, что дополнительные вопросы не понадобятся — человек и так даст всю необходимую информацию. А кому-то нужно будет задавать много уточняющих вопросов. Например: «Как вы выбирали, какой задачей заняться в первую очередь, если дедлайн у них одинаковый?», «По какому принципу вы в какой-то момент решали отвлечься от одной задачи и перейти к другой?», «Вы как-то фиксировали задачи, чтобы ничего не потерять, не забыть, или просто держали их всегда в голове?».

Вопросы должны быть такими, чтобы не подсказывать кандидату, какое поведение желательно. Например, не стоит спрашивать «Как вы планировали свое рабочее время?» и «Как вы фиксировали задачи?» — в таком случае кандидат понимает «Ага, от меня ждут, что я фиксировал и планировал».

Шаг 4: интервью по компетенциям

— Каким критериям должны соответствовать те ситуации, про которые мы просим кандидата вспомнить во время интервью?

Во-первых, примеры тех или иных ситуаций должны быть только из рабочей практики кандидата, а не из других сфер его жизни. Если вы спрашиваете про примеры планирования, то рассказ о том, как он планировал свой отпуск или переезд в другой город, не подходит. Мы оцениваем не личность кандидата — мы оцениваем только то, как он действует в работе. Один и тот же человек в частной жизни и в профессиональной может вести себя совершенно по-разному.

В-третьих, нужен пример такой ситуации, в которой кандидат выступал активным участником. Если человек говорит «Мы приняли решение», «Мы сделали», «Мы разработали», обязательно нужно спрашивать, каким было лично его участие в этом процессе.

В-четвертых, ситуация из примера должна быть завершенной. Только в этом случае можно понять результат действий, которые предпринял кандидат. Важно: при этом мы оцениваем не сам этот результат, а именно действия кандидата. Поэтому спрашивать нужно не только про позитивные примеры (когда что-то отлично получилось), но и про негативные (когда всё закончилось неудачно или просто пошло не так, как хотелось). Негативные примеры очень показательны, ведь когда что-то не получается, не складывается, человеку приходится прикладывать больше усилий, искать разные варианты, пробовать снова и снова, так что компетенция разворачивается гораздо ярче. Кроме того, негативный результат — это опыт, важно, какие выводы человек сделал, чему научился. Чтобы кандидат не боялся рассказывать про негативные примеры, его важно предупреждать, что мы оцениваем не сам результат, а его действия.

— Добавлю, что чем выше позиция, тем больше внимания уделяется именно негативным примерам. Когда ищут топ-менеджеров, предпочитают очень детально исследовать негативные примеры, потому что это очень ценный опыт.

— Задавая вопросы во время интервью по компетенциям, нужно придерживаться определенного порядка. Что это за порядок?

Эту методику специалисты обычно используют особыми аббревиатурами — например, STAR (Situation, Task, Action, Result — cитуация, задача, действие, результат), PARLA (Problem, Action, Result, Applied, Learned — проблема, решение, результат, практические выводы), CARE (Content, Action, Role, Effect — содержание (имеются в виду ситуации), действия, роль, эффект), но принцип один и тот же. Сначала вы задаете открывающий вопрос, чтобы нащупать подходящую ситуацию, потом исследуете эту ситуацию подробнее. Надо сразу уточнить у собеседника, когда случилось то, о чем он рассказывает (помня про ограничение срока), и спросить, кто еще был вовлечен в ту ситуацию, кроме него, какова была лично его роль и в чем заключалась суть этой ситуации. Вам должен быть ясен контекст.

Потом нужно понять, к какому результату привели действия кандидата, как он сам их оценивает. В методике CARE эта стадия называется role. Подходящие вопросы: «Как вам итоговый результат?», «Если бы вы могли изменить свои действия, как бы вы поступили?», «Чему вы научились в этой ситуации?». Плюс, важно узнать, как эта ситуация оценивалась извне, получал ли кандидат обратную связь от кого-то, например от своего руководителя.

На этом этапе проявляется много интересного. Например, вы просили человека про самое большое достижение, и он рассказывает, как сделал тройной план продаж за неделю, но дальнейшие вопросы показывают, что для него это, вообще-то, была рядовая ситуация, ничего выдающегося. То есть он выбрал непоказательный пример, нужен другой.

Шаг 5: оценка ответов

— Стоит ли давать оценку компетенции непосредственно во время интервью?

Ни в коем случае! Во время интервью нужно внимательно слушать, думать, как сформулировать следующий вопрос и делать подробные пометки про ответы кандидата. Анализировать информацию в это время некогда — иначе вы отвлечетесь и упустите что-то важное в рассказе.

— К слову, замечу, что для важных пометок во время интервью, а также для обсуждения с нанимающим менеджером развитости у кандидата тех или иных компетенций удобно использовать функционал Talantix. Марина, значит, анализировать собранную информацию лучше уже после интервью?

Совершенно верно. Анализировать нужно после интервью. У вас есть ваши индикаторы и есть высказывания кандидата: их нужно соотнести друг с другом, чтобы оценить — это плюс или минус к конкретной компетенции.

Например, у компетенции «многозадачность» есть индикатор «фиксирует задачи», и кандидат рассказывал, что он в условиях многозадачности составлял план-график. Мы ставим этому индикатору плюс.

— Допустим, у нас по пяти индикаторам для одной компетенции получилось три плюса и два минуса — какой вывод мы делаем?

В зависимости от соотношения плюсов и минусов мы делаем вывод о том, насколько развита у кандидата компетенция. Если проявлений компетенции со знаком плюс явно больше, чем со знаком минус, значит, эта компетенция хорошо развита. Если больше минусов, то компетенция слабая. Если соотношение примерно одинаковое, то компетенция развита средне — она вполне рабочая, хотя и не идеальная.

— В завершение задам важные вопросы про кандидатов, натренированных проходить интервью, с блестящими навыками самопрезентации. Не секрет, что такие встречаются. Как действовать, если есть ощущение, что собеседник неискренен и дает желаемые, заранее заготовленные ответы?

Это основная сложность любого интервью. Я считаю, что главное — правильные вопросы и то, как рекрутер себя ведет во время встречи. Если есть понимание, что кандидат пытается пускать пыль в глаза, лучше говорить с ним более короткими фразами, меньше улыбаться, задавать больше вопросов. А главное — с такими кандидатами совершенно однозначно нужно начинать с негативных примеров. Если человек настаивает на том, что негативных примеров у него не было, это «звоночек». Так не бывает — мы все когда-нибудь ошибаемся, это нормально. Вообще кандидата, вызывающего сомнения в честности, лучше сразу попросить привести другой пример, потому что первый у него наверняка заготовлен.

И есть хороший вопрос кандидату, который явно пытается выставить себя в очень выгодном свете и рассказывает про то, что сделал что-то очень значимое совершенно выдающимся образом. Спросите: «Кто еще так думает?»

— Марина, благодарю за интересную беседу и лайфхаки! Мы еще обязательно продолжим тему компетенций.

Еще больше информации про интервью по компетенциям — в записях вебинаров:

Источник

Индикаторы для оценки компетенций

Таблица индикаторов поможет вам успешно провести интервью по компетенциям.

Римскими цифрами обозначены блоки компетенций, арабскими — степень выраженности той или иной компетенции — от максимальной (5) к минимальной (0).

Таблица индикаторов

Профессиональное мастерство

Способность распределять время и расставлять приоритеты. Умение выполнять задание в срок. Умение эффективно управлять всеми ресурсами, включая свое время и время других сотрудников. Обещать то, что можно сделать, — делать то, что обещано. Ориентация на качество выполняемой работы

Активно прорабатывает детали

Допускает ошибки в деталях

Вовлечен в дела компании

Не учитывает в своем расписании нужды организации

Выполняет задачи вовремя

Не успевает выполнить работу в срок

На работу и на встречи приходит вовремя

Опаздывает на работу и встречи

Культивирует в коллективе принцип ответственности и обязательности. Устанавливает в коллективе нормы постоянного отслеживания результатов в единой системе оценки. Требователен к себе и другим в отношении выполнения обязательств. Следует принципу: решение должно быть либо выполнено, либо отменено. Помогает сотрудникам самостоятельно отслеживать качество своей работы. Активно использует систему предоставления и получения обратной связи в коллективе

Работает в соответствии с установленным планом

Постоянно уклоняется от принятого плана

Составляет реалистичное расписание

Составляет нереалистичное расписание

Эффективно организует свое время, а также время других людей

Неэффективно организует свое время, а также время других людей

Помогает другим включить собственную задачу в общий план

Не помогает другим включить собственную задачу в общий план

Правильно расставляет приоритеты

Ошибается в приоритетах

Создает систему, направленную на недопущение ошибок; внедряет процедуры, которые сводят к минимуму случаи нереалистичных обязательств и срыва сроков. Контролирует качество в процессе работы, а также качество промежуточных результатов. Обеспечивает надежную работу во всех видах своей деятельности, даже если конечный результат зависит от множества людей. Берет на себя ответственность за проблемы и активно ищет пути их решения. Постоянно совершенствует свою работу на основе обратной связи от коллег и руководства

Вопросы для интервью.
Расскажите, пожалуйста, как вы обычно справляетесь с большим объемом работы?
С чего вы начинаете?
Какие меры вы принимаете для того, чтобы гарантированно выполнить всю работу?
Когда вам не удается выполнить весь объем работы, с чем это обычно связано? Почему вам это не удается?
Расскажите, пожалуйста, о случае, когда вы не уложились в назначенные сроки.
Почему это произошло? Какие на то были причины?
Какова была степень вашей ответственности за срыв сроков?
Что вы предприняли, чтобы попытаться справиться с этой проблемой?
Расскажите, пожалуйста, о ситуации, когда вы организовывали внедрение плана или проекта.
Какие ключевые стадии внедрения вы выделили?
На основании чего вы определяли приоритеты?
Как в итоге все сработало на практике?
Даже самые организованные люди забывают сделать что-то из запланированных по работе дел. Расскажите мне, пожалуйста, подобный случай из вашего опыта.
Каковы были последствия вашей забывчивости?
Что вы сделали, чтобы исправить сложившуюся ситуацию?
Чем закончилась эта ситуация?

Взвешенно подходит к обещаниям. Берет на себя обязательства, которые может сдержать. Контролирует факторы, способные повлиять на выполняемую работу, при необходимости корректирует свои действия. В подавляющем большинстве случаев выдерживает сроки и добивается высокого качества результатов. Не пытается скрыть допущенные ошибки, анализирует их и прилагает усилия к тому, чтобы избежать их в дальнейшем

Стремится выполнять работу качественно, но результаты нестабильны. Если качество выполненной работы недостаточно высоко, ленится переделывать. Понимает важность обязательств. Иногда обещает больше, чем может выполнить. Склонен объяснять неудачи внешними обстоятельствами

Не пытается контролировать качество работы. Работает как получится. Часто не держит слово, нарушает обязательства. В работе допускает много ошибок, делает работу неудовлетворительного качества. Прилагает активные усилия, чтобы избежать ответственности за допущенные ошибки

Работа в команде

Способность к работе в команде. Умение слушать. Способность убеждать, влиять на коллег. Умение передавать информацию без потерь. Умение сотрудничать, кооперироваться, конструктивно преодолевать разногласия, использовать потенциал группы и достигать коллективных результатов. Ориентация на командное достижение общей цели

Убедительно приводит ключевые аргументы при взаимодействии

Неубедительно приводит ключевые аргументы при взаимодействии

Хорошо ведет переговоры

Плохо ведет переговоры

Убеждает других людей

Не убеждает других людей

Достигает согласия и поддержки

Не достигает согласия и поддержки

Аргументированно преодолевает возражения

Затрудняется в преодолении возражений

Создает командный дух в коллективе. Привлекает всех членов команды к формулированию командной цели. Создает в команде атмосферу творчества и инициативы. Выступает в роли наставника для других членов команды, является неформальным лидером; обладает заслуженным авторитетом. Устанавливает эффективные кооперативные связи со всеми подразделениями компании. Устанавливает наиболее эффективные правила коммуникации. Гибко применяет множество стилей коммуникации; мастерски использует вопросы, подводя собеседника к своему мнению. Тратит время и ресурсы на организацию мероприятий, направленных на сплочение команды и ее формирование как единого целого

Влияет на принятие решения

Не влияет на принятие решения

Изменяет взгляды других людей

Не изменяет взгляды других людей

Анализирует успешные случаи оказания влияния и запрашивает обратную связь

Не запрашивает обратную связь о качестве оказания влияния

Используют разные стили оказания влияния

Использует один стиль оказания влияния

Имеет представление о том, как достичь успеха в изменении точек зрения и поведения других людей

Не имеет представления о том, как достичь успеха в изменении точек зрения и поведения других людей

Самостоятельно предлагает кооперативные формы работы. Постоянно анализирует, как его деятельность может быть полезна другим членам команды, и информирует их о возможной кооперации. Формулирует и доносит до команды общую цель. Выстраивает систему эффективного взаимодействия между всеми членами команды; помогает распределять роли. Выступает посредником при возникновении разногласий и эффективно их решает. Создает вокруг себя атмосферу дружественности и открытости. Умеет общаться с большим количеством знакомых и незнакомых людей, значительно увеличивая эффективность работы команды. Способен убеждать других и влиять на их мнения. Видит потребности и интересы других людей и отталкивается от них в процессе убеждения. Умеет проводить интервью, чтобы получить наиболее полную информацию

Вопросы для интервью
Расскажите мне последний случай, когда вам удалось убедить кого-нибудь из коллег или руководства принять вашу точку зрения.
Как вы объяснили свои взгляды?
Какого именно согласия вы добились?
Что бы вы сделали иначе в следующий раз?
Опишите ситуацию, в которой вы оказались неспособны убедить коллегу (подчиненного, руководителя) перейти на вашу точку зрения.
Что именно вы делали?
Почему это не сработало?
Какую обратную связь о вашем подходе вы получили?
Каковы ваши сильные стороны, когда вы оказываете влияние на других людей?
Как часто вам удается повлиять на других людей?
Могли бы вы сравнить вашу способность влиять со способностями других людей?
Чему вам еще необходимо научиться, чтобы влиять на других лучше, чем сейчас?
Расскажите мне последний случай, когда вы сумели убедить группу людей действовать так, как предложили вы.
Каково было ваше мнение?
Насколько оно отличалось от мнения группы?
Как вы сумели переубедить группу?

Активно работает в команде. Ставит интересы команды выше собственных. Полностью разделяет цели команды. Знает функциональные обязанности коллег. Готов помогать коллегам, делать дополнительную работу, не ограничиваясь своими функциями. Стремится к расширению рамок своих обязанностей.
Общается открыто и искренне, строит отношения на основе взаимного уважения и доверия. Ясно излагает мысли, способен сформулировать свои идеи и изложить их коллегам. Доводит важную информацию до членов команды и руководства в сроки и без потерь. Помогает разным сторонам согласовать свои ожидания

Участвует в командной работе только при настоятельных просьбах. Замкнут. Не любит жертвовать своим временем ради команды. Выполняет свою часть работы, но не интересуется ее вкладом в командный результат. Пытается соблюдать приемлемую систему коммуникации с коллегами. Иногда забывает сообщить коллегам или руководству о важной для них информации. Периодически допускает неточности в отчетах о своей деятельности, тем самым ограничивая эффективность команды

Ставит свои интересы выше интересов команды. Отказывается сотрудничать с другими; не умеет договариваться. Может способствовать возникновению конфликтов в коллективе.
Не информирует коллег и руководство о результатах своей деятельности. Неспособен поддерживать систематическую коммуникацию с коллегами. Говорит путано, не умеет слушать

Ориентация на Клиента

Способность в своей деятельности отталкиваться прежде всего от потребностей клиента. Учет интересов клиента. Нацеленность на расширение бизнеса путем наиболее полного удовлетворения потребностей и пожеланий клиента. Формирование конечных целей деятельности на основе потребностей Клиента

Проявляет внимание к потребностям клиентов

Не уделяет внимания потребностям клиентов

Внимателен к интересам окружающих

Равнодушен к интересам окружающих

Стремится найти индивидуальный подход к каждому клиенту

Со всеми клиентами общается в одинаковой манере

Старается определить и удовлетворить потребности клиентов

Не стремится определить и удовлетворить потребности клиентов

В коллективе задает норму постоянной ориентации на потребности клиента. Показывает направленность управленческих решений на повышение удовлетворенности клиентов. Демонстрирует другим сотрудникам важность интересов клиента. Разрабатывает системы по отслеживанию качества обслуживания, предоставляемого клиентам; мотивирует других сотрудников качественно обслуживать клиентов. Способен эффективно преодолевать старые конфликтные ситуации, созданные другими сотрудниками. Выступает наставником по технике проведения переговоров и презентаций

Серьезно относится к жалобам клиентов

Не уделяет серьезного внимания жалобам клиентов

Предлагает качественные услуги

Предлагает некачественные услуги

Старается выполнить работу как можно лучше

Не стремится выполнить работу как можно лучше

Качественно выполняет сложную работу

Сложную работу выполняет менее качественно

Переделывает работу, если выполнил ее плохо

Неохотно переделывает работу, если у клиентов возникают претензии

Постоянно ищет возможные пути наилучшего удовлетворения потребностей клиентов, повышает уровень обслуживания в зависимости от пожеланий клиента. Способен развивать потребности клиента, добиваясь их лучшего осознания и понимания; может предугадывать новые потребности клиента. Конструктивно решает конфликтные ситуации с выгодой для обеих сторон.
Является «представителем клиента» в офисе, влияет на других сотрудников так, чтобы обязательства перед клиентом стояли на первом месте. В конфликтных ситуациях прежде всего отстаивает интересы клиента

Вопросы для интервью
Приведите, пожалуйста, пример, когда вам пришлось иметь дело с раздраженным клиентом.
Почему он был недоволен?
Как вы пытались его успокоить?
Что вы сделаете иначе в подобной ситуации в следующий раз?
Приведите, пожалуйста, пример, когда вам пришлось взять на себя ответственность за решение проблем вашего клиента.
В чем заключалась проблема?
Что вы предприняли для ее разрешения?
Остался ли клиент удовлетворен?
Из чего вы сделали такой вывод?
Расскажите о ком-либо из ваших постоянных клиентов.
По чьей инициативе обычно происходит общение?
Что вы предпринимаете для того, чтобы клиент был удовлетворен?
Предпринимаете ли вы какие-либо действия, чтобы предотвратить проблемы в будущем?
Приведите, пожалуйста, пример, когда вам пришлось изменить собственные приоритеты, чтобы безотлагательно решить проблему клиента

Понимает потребности клиента, может рассматривать ситуацию с его точки зрения. В процессе заключения сделки показывает, чем данное предложение выгодно для клиента. Строит работу, исходя из приоритета интересов своего клиента. Видит, как качество его работы будет отражаться на степени удовлетворенности или неудовлетворенности клиента в целом, предоставляет качественный сервис. Идет навстречу пожеланиям клиента, даже если это затрудняет работу; делает максимум возможного, чтобы выполнить данные обещания. Пунктуален перед клиентом в мелочах

Понимает важность запросов клиента. Идет навстречу пожеланиям клиента, только если это не затрудняет работу. В большинстве случаев выполняет свои обязательства перед клиентом, если это зависит от него напрямую. Способен договориться, только если клиент изначально готов к сделке, редко может повлиять на позицию клиента. Не демонстрирует очевидную важность сделки для клиента, не всегда способен встать на точку зрения клиента

Действует одинаково при общении с разными клиентами. Не владеет техниками продажи. В ходе переговоров способен оттолкнуть клиента, готового к сделке. Во многих случаях игнорирует запросы и интересы клиента.
В работе с клиентом исходит прежде всего из своего удобства. Обслуживает клиента неаккуратно, часто срывает договоренности и взятые на себя обязательства

Инициативность

Готовность к изменениям. Генерирование идей, нахождение новых подходов. Активный поиск возможностей улучшить результаты работы. Внедрение новых методов и подходов к работе, направленных на повышение ее эффективности. Ориентация на результат. Способность принимать грамотные решения. Способность находить принципиально новые решения

Равнодушен к изменениям

Постоянно ищет новые возможности

Не ищет новых возможностей

Не любит изменений

Внедряет новые методы для улучшения качества работы

Избегает внедрения новых методов для улучшения качества работы

Объясняет пользу нововведений другим, чтобы улучшить работу компании в целом

Не разъясняет пользу нововведений другим

Поощряет инициативу сотрудников, берет на вооружение их позитивные идеи. Расширяет обязанности сотрудников таким образом, чтобы они сами отвечали за повышение эффективности своей работы. Поддерживает командный способ проявления и внедрения инициатив. Создает инструменты, позволяющие сотрудникам оценивать эффективность нововведений. Упрощает способы обращения подчиненных с инициативами к руководству. Формирует в коллективе климат поддержки инициатив и постоянного поиска новых идей, способных повлиять на развитие компании. Активно использует способы делегирования; готовит сотрудников к самостоятельному принятию решений

Принимает меры, необходимые для того, чтобы другим было проще справиться с изменениями

Не прилагает усилий к тому, чтобы другим было проще справиться с изменениями

Участвует в разработке нововведений, а также в их применении на практике и контролирует результат их внедрения. Активно ищет пути повышения эффективности своей работы и работы коллег. Выдвигает инициативы, выходящие за рамки его непосредственных должностных обязанностей. Способен бросить вызов сложившимся неэффективным традициям.
Детально прорабатывает решения перед их принятием. Способен принимать сложные решения, не имеющие прецедента в прошлом

Вопросы для интервью
Расскажите мне о том, как вы предложили новый подход к работе или новое решение проблемы.
В чем заключались сделанные вами предложения?
Какие из предложенных вами идей удалось реализовать на практике?
Чем завершилась эта ситуация?
Какую обратную связь вы получили?
Чему вас научила эта ситуация?
Насколько вы активны и инициативны по сравнению с вашими коллегами?
Почему вы так думаете?
При каких обстоятельствах ваша активность и инициативность возрастает? Приведите пример.
Опишите ситуацию, когда вы и ваши коллеги столкнулись с трудностями, неудачей.
Как вы реагировали на проблему?
Как реагировали другие?
Чем завершилась ситуация?
По сравнению с вашими коллегами насколько вы готовы приспосабливаться к новым подходам, осваивать их?
Как именно вы делаете это?
Чем вы отличаетесь от ваших коллег в этом отношении?
Расскажите мне о ситуации, когда вы помогали другим осваивать новые подходы, методы работы.
Что именно вы делали?
Насколько эффективной была ваша помощь?
Какую обратную связь вы получили?
Расскажите мне о ситуации, когда вы осваивали новый подход или метод работы.
Какие трудности вы при этом испытывали?
Считаете ли вы, что нововведение принесло пользу?
Если такая необходимость возникнет снова, что вы сделаете по-другому?

Проявляет инициативу в рамках своих обязанностей. Активно действует в соответствии со своими должностными инструкциями без дополнительных распоряжений. Ищет пути повышения эффективности своей работы, стремится внедрить нововведения в свою деятельность.
Поддерживает перемены. Добивается, чтобы новые идеи и инициативы приносили результат. Способен грамотно расставлять приоритеты и принимать взвешенные решения

Редко выходит с инициативами. Ждет инструкций руководства по большинству вопросов. Понимает необходимость нововведений, но не помогает их внедрять. Предпочитает откладывать внедрение нового в свою работу. Может попробовать новые методы и, не получив результата, бросить их. Расставляет приоритеты, но не всегда чувствует срочность тех или иных дел. В рамках своих обязанностей может принимать недостаточно продуманные решения

Делает только то, что было прямо указано. При отсутствии инструкций бездействует. Сопротивляется нововведениям, тормозит их внедрение в свою работу. Использует только традиционные методы, не ищет путей изменения и улучшения своей текущей деятельности. Не может самостоятельно расставить приоритеты, по любому поводу обращается к руководителю

Лидерство

Способность влиять на членов команды. Готовность вести коллег за собой при внедрении новых подходов к работе. Умение брать на себя ответственность за решения. Способность ставить цели и добиваться их выполнения. Ориентация на собственное развитие и овладение новыми знаниями. Умение применять полученные знания на практике

Руководит другими и собой, влияет на других

Избегает руководить другими и влиять на них

Поощряет других работать лучше

Не поощряет других работать лучше

Побуждает других к достижению целей

Не использует мотивацию как средство достижения целей команды

Уважает другие мнения, поощряет высказывание разных точек зрения

Не уважает точки зрения других, препятствует высказыванию собственных мнений

Не поддерживает других

Выращивает лидеров среди своих сотрудников. Умело и эффективно делегирует свои полномочия. Побуждает сотрудников самостоятельно планировать свою деятельность, задает ориентиры развития. Способствует тому, чтобы сотрудники ставили перед собой трудные, но реалистичные цели. Создает план развития своих сотрудников, выступает в роли наставника. Тратит время и усилия на организацию тренингов и других развивающих мероприятий

Поощряет атмосферу гармонии и сотрудничества в команде

Не прилагает усилий к созданию атмосферы сотрудничества и согласия в команде

Стремится, чтобы принятое им решение было понято подчиненными

Не выясняет, поняли ли его подчиненные

Ставит четкие и понятные задачи, планирует активность команды

Ставит неопределенные задачи, не планирует активность команды

Контролирует исполнение решений

Не контролирует исполнение решений

Самостоятельно принимает ключевые решения по выполняемым задачам и полностью отвечает за их реализацию и конечный результат. В своей деятельности ориентирован на будущее. Способен взглянуть на организацию в целом. Создает систему взаимосвязанных долгосрочных и краткосрочных планов. В работе не зависит от внешних факторов, влияет на изменение внешней среды. Упорно преодолевает свои недостатки и осваивает новые навыки, даже если они не приносят немедленного результата. Имеет долгосрочный план своего развития. Приобретает знания и навыки, которые не являются необходимыми в сегодняшней работе, но могут пригодиться завтра

Вопросы для интервью
Приведите пример, когда вы координировали работу других сотрудников (подчиненных, коллег).
Как вы организовывали работу?
Каков был результат?
Какую обратную связь вы получили?
Приведите пример, когда вам требовалось стимулировать подчиненных к выполнению совместной работы.
Почему это было необходимо?
Как вы это делали?
Чего удалось достичь?
Приведите пример, когда вы помогли другому успешно решить задачу, не прибегая к помощи третьих лиц.
Что вы для этого сделали?
Насколько эффективно вы действовали?
Расскажите о ситуации, когда вам было трудно направить работу команды на достижение поставленной цели.
Почему это случилось?
Что вы предпринимали?
Чему вы научились?

Активен. Видит новые возможности и берет на себя ответственность за их использование. Стремится к расширению своей ответственности и полномочий. Влияет на коллег и руководство, убеждает воспользоваться новыми возможностями. Способен ставить перед собой цели и определять круг задач, направленных на их достижение. Понимает, к каким последствиям приведут его действия, и стремится к наилучшим результатам.
Анализирует эффективность своей работы, чтобы понять, какие навыки нуждаются в развитии. Самостоятельно прилагает усилия, направленные на развитие этих навыков. Активно использует все способы получения новых знаний: читает методическую литературу, участвует в обучающих программах, обменивается опытом с коллегами. Активно внедряет полученные знания на практике

В своей деятельности большей частью руководствуется распоряжениями начальства. Пытается планировать, но сфокусирован на текущих проблемах и задачах. Не может предвидеть последствия своих действий. Проявляет активность только под влиянием внешних обстоятельств.
Работает над исправлением своих недостатков, если на них указал руководитель. Редко пытается воспользоваться результатами тренингов (обучения); не спрашивает совета у более опытных коллег

Пассивен. Исповедует принцип «моя хата с краю». Полностью зависит от внешних условий, подчинен воле случая. Предпочитает уходить в сторону, даже встречаясь с проблемами, которые могут существенно повредить выполняемой работе. Не может планировать свою деятельность, сконцентрирован на выполнении разовых конкретных поручений.
Отказывается работать над своим развитием. Во время обучения занимает изначально критическую позицию, воспринимает все в штыки

Ориентация на успех

Стремление достичь результата невзирая на препятствия. Амбициозность в постановке рабочих планов, неудовлетворенность достигнутым. Самостоятельное определение измеримых критериев успеха и работа по их достижению. Вера в достижение как личного, так и профессионального успеха

Проявляет энтузиазм, нацеленность на результат

Формально относится к выполнению поставленных перед ним задач

Стремится показать высокие результаты

Не стремится достигать высоких результатов

Готов взять на себя дополнительную ответственность

Выполняет только основные обязанности

Демонстрирует уверенность в себе

Действует по собственной инициативе в рамках, определенных его обязанностями

Действует только по указаниям руководства

Всегда стремится к принципиально большему, чем уже достигнуто. Создает атмосферу постоянного поиска новых возможностей. Побуждает других сотрудников к достижению успеха, поощряет их прилагать максимум сил для осуществления задуманного. Создает единую систему оценки достижений сотрудников и их успешности. Поддерживает сотрудников в периоды неудач, личным примером способствует преломлению неблагоприятной ситуации

Берет на себя ответственность за свою работу и решения

Перекладывает ответственность на других

Не демонстрирует оптимизма

Быстро восстанавливается после неудач

С трудом восстанавливается после неудач

Старается сразу же использовать представившиеся возможности

Не использует представившиеся возможности

Добровольно берется за трудные задачи

Уклоняется от трудных задач

Задумывается о том, что выходит за рамки ситуации

Работает только в установленных рамках

Открыт для изменений

Не принимает изменения

Не воодушевляет других

Энергично ставит и преследует цели

Ставит перед собой долгосрочные цели, достижение которых требует полной мобилизации. Не останавливается на достигнутом, сразу ставит новую, более сложную цель по сравнению с предыдущей (постоянно повышает планку).
Способен проявлять упорство, активность и изобретательность в течение длительного периода неудач

Вопросы для интервью
Приведите пример ситуации, когда вы приняли на себя дополнительную ответственность, хотя по условиям задания это и не было обязательно.
Почему вы так поступили?
Что конкретно вы предприняли?
Каков был результат?
Приведите пример ситуации, когда вам удалось достичь результата, преодолев серьезные препятствия.
Почему этот результат был для вас важен?
Что вы сделали для его достижения?
Учитывали ли вы факторы, выходящие за рамки этой ситуации?
Какие факторы вы учли?
Какие уроки вы извлекли?
Приведите пример ситуации, когда вы самостоятельно ставили перед собой труднодостижимые цели.
Почему возникла эта ситуация?
Какие цели вы ставили?
Удалось ли их достичь?
Что, на ваш взгляд, является критерием вашей успешности как специалиста.
Перечислите основные критерии успешности.
Почему именно они были вами выделены?
Приведите пример ситуации, когда вам не удалось достичь требуемого результата, несмотря на все старания.
Что вы сделали, чтобы достичь результата?
Вы использовали все имевшиеся возможности?
Почему не удалось достичь результата?
Каковы были последствия этой ситуации?
Что вы при этом чувствовали?
Сколько времени вам понадобилось, чтобы восстановиться после неудачи и начать решать другие задачи?
Есть ли среди ваших коллег люди, которые служат для вас образцом энергичности и оптимизма?
В чем ваш стиль поведения отличается от их стиля?
Как это проявлялось в конкретных ситуациях?
Чему вам следует у них научиться?
Как, на ваш взгляд, оценивают вас с точки зрения наличия энергичности и оптимизма ваши коллеги и руководители?
Приведите пример ситуации, когда вам удалось вдохновить коллег на достижение какой либо цели.
Как вы это делали?
Каков был результат?
Как вы оцениваете эффективность ваших усилий?
Приведите пример ситуации, когда вам приходилось достигать результата в условиях, существенно изменившихся по сравнению с первоначальным планом.
Что было самым трудным?
Удалось ли достичь успеха?
Какие уроки вы извлекли?

Упорен, устремлен к успеху. Не сдается, столкнувшись с временными неудачами. Инициативен. Выделяет измеримые критерии успеха и сообщает их коллегам. Нацелен на достижение конкретного результата. Систематически повышает качество и эффективность своей работы

Хочет добиться успеха, но не всегда прилагает достаточное упорство. В некоторых случаях проявляет инициативу. Столкнувшись с неудачами, может потерять веру в себя. Довольствуется промежуточными, половинчатыми результатами

Не пытается достичь успеха. Удовлетворяется тем, что есть. Сталкиваясь с трудностями, уходит в сторону, не прилагает к их преодолению никаких усилий

Источник